Технология Assessment Center ( Центр Оценки ).
Введение

Появлению этого направления в нашей работе я целиком и полностью обязан Базарову Тахиру Юсуповичу - моему научному руководителю, профессору, доктору психологических наук, сформировавшему моё мировоззрение в пространстве кадрового консалтинга и передавшему целостное видение самой системы работы с людьми в организации.

Начиная с 1998 года, мы проводим технологию Assessment Center в самых разных организациях  и сегодня  работаем как в рамках своих проектов, так и в проектах наших партнёров, выступая в роли профессиональных разработчиков и организаторов оценочных процедур Assessment Center, а также  экспертов - наблюдателей.

В данном разделе сайта Вы найдёте два направления нашей деятельности:

- конструирование, организация и проведение технологии Assessment Center;

- обучение конструированию, организации и проведению технологии Assessment Center.

В качестве консультантов и наблюдателей  в проектах участвуют специалисты, имеющие большой опыт организации и проведения технологии Assessment Center.

Общие представления о содержательной части комплексной оценочной технологии Assessment Centre и основные концептуальные подходы к оценке персонала раскрыты в представленной здесь статье: «Assessment Center: компетентности, компетенции, критерии оценки и индикаторы критериев», «Assessment Center: основные традиции и подходы к комплексной оценке персонала», а также статье «Технология Assessment Center: социально-психологические аспекты экспертной оценки».

Assessment Center как технология комплексной оценки потенциала сотрудников организации>Assessment Center как технология комплексной оценки потенциала сотрудников организации

Типология Assessment Center ( Центр Оценки )

Описание элементов Assessment Center ( Центр Оценки )

Описание методов технологии Assessment Center

Описание шкалы, используемой для оценки в технологии Assessment Center

Обоснование выбора компетентностей и компетенций для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)

Организационный план – график проведения оценочных процедур технологии Assessment Center

Описание элементов процесса обучения технологии Assessment Center ( Центр Оценки )

Assessment Center: описание элементов программы подготовки наблюдателей

Assessment Center: описание элементов технологии развивающей обратной связи

Assessment Center: деловая игра как эффективный метод отбора кандидатов

Assessment Center: основные традиции и подходы к комплексной оценке персонала 

Стратегический Assessment Center ( Центр Оценки)

Assessment Center как технология создания команд

Assessment Center как технология развития сотрудников

Индивидуальный (персональный) Assessment Center

Описание элементов процесса обучения технологии Assessment Center

Итоговое заключение по результатам Assessment Centre

Assessment Center: компетентности и компетенции, критерии оценки и индикаторы критериев

Основные понятия и определения

в системе конструирования и проведения технологии Assessment Center

( Центр Оценки Персонала )

Комплексные Кадровые Технологии. Введение - алгоритмизированные способы достижения результата, которые могут включать в себя разные методики и методы, релевантные конкретной проблемной ситуации. Они создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, формируют партнерство в отношениях «консультант-организация», адаптируются к культуре организации и отвечают требованиям практической результативности. В качестве одной из комплексных кадровых технологий выступает технология Assessment Center ( Центр Оценки ).

Технология Assessment Center. - регламентированный способ достижения результата при реализации программы оценки персонала (например – при проведении технологии Assessment Center), который включает в себя различные и взаимодополняющие методики и методы оценки, адекватные целям оценки и организационной ситуации в подразделении.

Технология Assessment Center ( Центр Оценки ) - наиболее точный и эффективный инструмент оценки деловых качеств и потенциала специалистов, руководителей, кандидатов на должности руководителей разных уровней в организации.

Суть технологии Assessment Center ( Центра Оценки ) состоит в том, чтобы создать последовательность оценочных процедур и провести участников оценки через комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявились бы значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными экспертами - наблюдателями в процессе наблюдения за поведением испытуемых при выполнении ими заданий.

Основные характеристики Assessment Center ( Центра Оценки ):

•  участники Assessment Center проходят испытание различными упражнениями и техниками;
•  при проведении Assessment Center оценивается реальное поведение испытуемых;
• каждый участник Assessment Center оценивается несколькими экспертами - наблюдателями;
• фазы «наблюдения» и «оценки» в Assessment Center разнесены во времени для достижения большей объективности;
• система критериев Assessment Center создается индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики деятельности и направлена на выявление потенциала работников;
• критерии Assessment Center полностью учитывают особенности деятельности, а не являются стандартным набором «профессионально важных качеств»;
• оценка в Assessment Center производится не только специалистами со стороны, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию внутренних для организации факторов;
• результаты Assessment Center ( Центра Оценки )позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях практики.

Этапы технологии Assessment Center: подготовка Assessment Center (Центра Оценки); формирование компетентностей и критериев Assessment Center; конструирование процедур Assessment Center; обучение экспертов - наблюдателей; проведение оценочных процедур Assessment Center; анализ результатов Assessment Center; заключение по результатам Assessment Center; итоговое собеседование с участниками Assessment Center; обратная связь по результатам Assessment Center.

Задачи, решаемые с применением технологии Assessment Center ( Центр Оценки ): анализ управленческого потенциала организации; анализ управленческого (творческого, коммуникативного и т.д.) потенциала действующих руководителей и специалистов; формирование группы резерва руководителей; проведение конкурса на замещение вакантной должности; выявление работников, способных к применению и развитию собственного потенциала; обоснование изменений в кадровом составе. 

Оценивание в Assessment Center ( Центре Оценки ) - процесс получения оценки, включающий подготовку к оценке, выбор предмета, объекта и субъекта оценка, а также способов получения, интерпретации и использования полученных данных. 

Оценка в Assessment Center ( Центре Оценки ) - суждение о степени развитости какого-либо качества у конкретного работника, о результатах его деятельности, выраженное в числовой (количественной) или описательной (качественной) форме. 

Предмет оценки в Assessment Center ( Центре Оценки ) - параметры, критерии и т.д., описывающие различные аспекты деятельности и поведения оцениваемых работников.

Субъект оценки в Assessment Center ( Центре Оценки ) - руководители, специалисты, эксперты, т.е. те, кто оценивает. 

Экспертная оценка в Assessment Center ( Центре Оценки ) - специально организованная процедура сбора информации о способах и средствах действий человека и особенностях взаимодействия людей в группе в ситуации моделируемой коллективной деятельности. В основе экспертной оценки в технологии Assessment Center лежит утверждение о воспроизведении участниками оценки привычных и освоенных, а также демонстрации - при определённых условиях - доступных и возможных моделей поведения: поведение, демонстрируемое работниками в моделируемой деятельности, с высокой степенью вероятности воспроизводится ими в процессе реальной деятельности, и наоборот. На основании результатов наблюдения в Assessment Center ( Центр оценки ) осуществляется оценка, и делаются заключения о личностных особенностях и потенциале оцениваемых сотрудников.

Наблюдение в Assessment Center ( Центре Оценки ) - специально организованная прямая регистрация событий и поведенческих проявлений наблюдаемых (оцениваемых) людей, опирающееся на функции органов чувств человека.

Оценочные процедуры Assessment Center - совокупность приемов, обеспечивающих процессы сбора и анализа данных, проведение расчета и оформление результатов Assessment Center ( Центра Оценки ). 

Процедура «Групповая дискуссия» в технологии Assessment Center - упражнения при проведении технологии Assessment Center ( Центр Оценки ), в которых перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты её развития и принять совместное решение.

Процедура «Мозговой штурм» в технологии Assessment Centre - техника коллективной работы при проведении технологии Assessment Center ( Центр Оценки ) в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска различных подходов к решению.

Процедура «Доклад» в технологии Assessment Centre - задание при проведении технологии Assessment Center ( Центр оценки ), при выполнении которого участники не только готовят доклад по заранее заданным темам, но и выступают перед слушателями, а также отвечают на вопросы.

Процедура «Почтовый ящик» в технологии Assessment Centre. В ходе выполнения задания при проведении Assessment Center ( Центр Оценки ) каждый участник получает письменное описание ситуации и набор заданий. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомится с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах» и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих документах.

Процедура «Конструирование» в технологии Assessment Center - задание при проведении технологии Assessment Center ( Центр Оценки ), при выполнении которого участники в группах разрабатывают и создают из имеющихся материалов конструкцию в соответствии с заданием.

Индивидуальное задание в технологии Assessment Centre. Индивидуальное задание при проведении технологии Assessment Center ( Центр Оценки ) представляет собой описание ситуации, не имеющей однозначно верного решения. Участники Assessment Center самостоятельно решают данную ситуацию, описывая последовательность действий и обосновывая принятое решение.  

Психодиагностика в технологии Assessment Center ( Центр Оценки ). Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре Оценки – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, и обслуживающее его профессиональную (в данном случае – управленческую) эффективность. Применение в процессе реализации процедур Центра Оценки хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми нормами.

Интервью в технологии Assessment Centre – процедура собеседования с испытуемыми, прошедшими Assessment Center ( Центр Оценки ), проводимое для получения дополнительной информации и уточнения возникших гипотез.

Обучение технологии Ассессмент Центр  - поэтапный процесс передачи и закрепления знаний, умений и навыков, необходимых для качественного проектирования организации и проведения технологии Assessment Center ( Центр Оценки ).

Подготовка наблюдателей для Центра Оценки  из числа сотрудников организации является обязательным этапом в реализации любой программы Ассессмент Центр, а качество подготовки наблюдателей неизбежно влияет на достоверность и прогностичность итоговых результатов Центра Оценки.

Компетентность в Центре Оценки (от лат. competens - соответствующий, способный) - это особый тип организации знаний, навыков, умений и фундаментальных способностей, который позволяет человеку быть успешными в деятельности. Компетентность по содержанию определяется на этапе подготовки к проведению технологии Assessment Center ( Центр Оценки ). Компетентность выступает как совокупное проявление освоенных человеком компетенций в соответствующей области практики.

Организационная компетентность в Assessment Centre ( Центр Оценки ) понимается как готовность и способность руководителя создавать необходимые условия для эффективной работы коллектива и отдельных работников (в том числе понимаемые как результат реализации основных управленческих функций: планирование, организация, руководство, контроль).  

Эмоциональная компетентность в Assessment Center ( Центр Оценки ) реализуется как способность руководителя сформировать и сплотить коллектив, личная привлекательность, авторитетность и влиятельность, способность повести за собой и выступить в роли наставника и т.д.

Интеллектуальная компетентность в Assessment Centre ( Центр Оценки ) включает в себя не только требования к самому руководителю в рамках общего уровня развития умственных способностей, гибкости мышления, и т.д., но и  понимается как способность руководителя создавать необходимые условия для нахождения подчиненными лучших вариантов решений задачи и оптимальных стратегий поведения.

Коммуникативная компетентность в Assessment Center ( Центр Оценки ) выступает  как способность руководителя вести переговоры, устанавливать конструктивные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, способность устанавливать и поддерживать деловые контакты во внешней и внутренне для организации среде и т.д.

Компетенция в Assessment Centre ( Центр Оценки ) - интегральное качество, сочетающее в себе знания, профессиональные навыки и личностные качества человека, необходимые для успешной работы в определенной профессии на определенной должности в конкретной организации, описанное в терминах наблюдаемого поведения.

Модель компетенций в Assessment Center ( Центр Оценки ) - системное описание умений, навыков и способностей, необходимых работнику для успешного выполнения конкретной деятельности.

Критерии оценки в Assessment Centre. Используемые в организации как описательная модель требований к работнику компетенции трансформируются в пространстве Assessment Centre ( Центр Оценки ) в модель критериев оценки. 

Содержание критериев Assessment Center ( Центра Оценки ) составляют действия и особенности поведения, демонстрирующие для наблюдателей интегральную степень освоения испытуемыми каждого из критериев. Это содержание должно включать в себя качества, действия и особенности поведения, связанные как с успешностью деятельности в рамках совокупности профессий одной направленности, так и с успешностью деятельности в рамках конкретной профессии, должности или уровня в управленческой иерархии.

Индикаторы критериев в Assessment Centre ( Центре Оценки ). Для осуществления процесса оценки критерии Assessment Centre должны быть «развёрнуты» на индикаторы, описывающие отдельные составляющие каждого критерия

Мякушкин Д.Е.

Оценка персонала: основные традиции и подходы

Печатается по публикации: Мякушкин Д.Е. Социально - психологические аспекты комплексной оценки персонала организации. Монография. - Челябинск, изд-во ЮУрГУ, 2004. - 78 с.

В многочисленных публикациях, посвященных проблеме оценке персонала организации, наблюдается существование разделяемых авторами представлений относительно задач, решаемых с помощью оценки ^{[9, 11, 21, 22, 23, 24, 25]}. В общем виде эти задачи формулируются следующим образом:

• определение степени эффективности деятельности работника и соответствия его занимаемой должности;
• выявление потенциальных возможностей сотрудников организации;
• определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;
• формирование управленческих команд;
• формирование резерва выдвижения на вышестоящие должности;
• построение рациональных структур аппарата управления.

Однако в современных условиях, когда усложнение деятельности часто не позволяет успешно выполнять ее силами лишь одного специалиста, человеческий потенциал организации необходимо рассматривать как целостную систему, принципиально не сводимую к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Единая задача сегодня часто требует для своего выполнения интеграции усилий различных специалистов и их совместной командной работы. При таком положении дел оценка персонала представляется не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника – она начинает выступать как «сквозной» вид кадровой работы для получения необходимой информации при разработке кадровых программ ^{[19, 23]}. Какой же тип информации необходим при таком определении сути оценки персонала?

Представляется возможным выделить четыре типа значимой информации, которые можно в общем виде описать следующим образом:

• информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, формирующих, в том числе, и содержательную часть процедуры аттестации.
• информация об индивидуально - психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.
• информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на методах поведенческой диагностики при использовании процедур экспертной оценки в ситуациях моделируемой коллективной деятельности.
• информация о кадровом потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.

Необходимость сбора вышеперечисленных типов информации (особенно при необходимости оценить управленческий потенциал работников и спрогнозировать успешность их будущей деятельности в должности руководителя) определяет отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включения этих методов в единую комплексную технологию.

Однако для конструирования и формирования содержательной части составных элементов комплексной технологии оценки необходимо учитывать особенности и требования основных подходов к получению значимой информации о работниках. Анализ публикаций, посвященных исследованию проблемы оценки персонала организации, позволяет говорить о существовании, по крайней мере, 2-х традиций в осмыслении и формулировании подходов к оценке ^{[20, 23]}:

• традиция, основанная на различном понимании самого объекта оценки (на наш взгляд, более точным являлось бы указание на различия по критерию оценки). В рамках этой традиции описываются и противопоставляются так называемые «личностный» и «ситуативный» подходы;
• традиция, в рамках которой противопоставляются количественный и качественный подходы к получению и анализу диагностической информации.

Личностный и ситуативный подходы к оценке.

«Личностный» подход предполагает оценивание личности работника, его личностных и деловых качеств. «Ситуативный» подход включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. У того и другого подхода есть свои сторонники и противники ^{[16, 17, 24, 26]}. Основной тезис «личностного» подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе. Наличие же необходимых знаний, умений и навыков лишь существенно повышает вероятность его успешности. Специалисты - психологи видят свою задачу в составлении «психологического портрета» должности и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и вряд ли возможно. К тому же не всякий труд может быть нормирован и измерен. В русле «личностного» подхода к оценке работников проводится изучение психологических качеств наиболее успешных руководителей, и применяются самые различные психологические тесты и опросники. Сторонники «ситуативного» подхода утверждают, что люди с различными личностными особенностями часто совершают однотипные действия и принимают одинаковые решения, демонстрируя похожий стиль поведения. В то же время близкие по личностным качествам люди могут по-разному вести себя в одинаковых условиях. Один из основных постулатов этого подхода состоит в том, что оплачивается в конечном итоге труд и результат, а не наличие качеств, и что оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда легко и объективно могут быть учтены. Поэтому при оценке персонала используется аттестация, методы деловой оценки персонала (в формате «бланковых» методов оценки) и т.д. Определяется же качество труда работника исходя из объема, полноты и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Количественные и качественные традиции оценки персонала.

Противопоставление качественного и количественного подходов является традиционным при обсуждении методов сбора и интерпретации данных и все существующие в настоящее время методы оценки можно разделить на 2 большие группы или категории ^{[2, 4, 12, 13, 15]}:

1. Стандартизированные, измерительные методы;

2. Экспертные методы или методы понимания.

В основе первой категории методов лежит соблюдение достаточно строгих и сформулированных в явной форме правил. Экспертные же методы в большей степени основаны на профессиональном опыте, интуиции самого диагноста и хорошо зарекомендовали себя в тех областях, где не разработаны стандартизованные процедуры. По сути дела, речь здесь идет о собственно научных методах, образующих целостную систему, и, в строгом смысле этого слова, ненаучных методах, достаточно многочисленных в психологической практике и часто применяемых в обыденной жизни. Ненаучные методы участвуют в формировании решений и суждений, связанных с «околопсихологическим» уровнем – уровнем «здравого смысла», и не попадают в разряд объективных. Научные же методы в силу сложившейся традиции и целого ряда многолетних экспериментальных исследований с определенной системой сбора, обработки и интерпретации данных относят к методам объективным.

В соответствии с количественным и качественным подходами к социальному знанию сами методы исследования в рамках этих 2-х традиций разделяются на методы количественные и методы качественные.

Основная характеристика количественных методов – это «формализм» и «массовость». Исследуемые переменные заданы разработчиком заранее и отступление от них в процессе сбора данных уже невозможно, а массовый сбор однотипных данных предшествует их количественной, цифровой обработке. К достоинствам измерительных количественных методов относится достаточно объективный характер процедуры исследования и возможность перепроверки полученных результатов благодаря выполнению требований репрезентативности, надежности и валидности. С помощью количественных методов возможно изучить большое число испытуемых и обобщить полученные данные достаточно быстро и легко. Выявление устойчивых и объективных характеристик объекта исследования позволяет сравнить полученные индивидуальные результаты исследований с обобщенными данными исследований больших выборок. Однако ряд недостатков, присущих количественным методам, достаточно сильно способен исказить получаемую в результате диагностики информацию. Одна из серьезных проблем заключается в том, что необходимым условием применения количественных методов служит наличие системы понятий, образующих теоретическое описание исследуемого объекта. Само создание такой системы понятий требует значительных исследовательских процедур и усилий, и методический аппарат, используемый для достижения этой цели, должен обладать высокой подвижностью, чуткостью и способностью оперативно менять набор исследуемых переменных. Очевидно, что количественные методы этой способностью не обладают в должной мере, и в результате изучаемому объекту искусственно навязывается неадекватный понятийный аппарат ^{[3, с. 29-32]}. Здесь имеется в виду то, что этот аппарат очень обедненный, часто содержит логические пороки и порой проходит мимо актуальных социально-психологических проблем. При использовании количественных методов отсутствует необходимая и эффективная «обратная связь», что тормозит развитие концептуальных представлений, которые как раз и необходимы для формирования адекватного понятийного аппарата. В результате, количественные методы с наибольшей эффективностью используются при анализе ответов на стандартные вопросы и для изучения стандартных процессов, но часто беспомощны в определении того, что получило название уникальных и изменчивых свойств личности. Дж. Келли высказал по этому поводу следующую точку зрения: «…человек – это форма движения, а «надежность» – это мера нечувствительности теста к изменениям» ^{[17, с. 136]}. Еще одно ограничение в использовании количественных методов заключается в том, что не все явления в равной мере поддаются количественным изменениям, да и сами возможности их использования ограничены определенной «зоной применения» ^[1], которая образована рамками измерительных процедур и за пределами которой исследователь должен опираться на иные методы. И хотя теоретически для любого явления может быть подобрана адекватная измерительная процедура, тем не менее процесс развития научного знания идет по другому пути. Наиболее удачные исследования реализуют, как правило, стратегию качественного прорыва и измеряют лишь наиболее важные характеристики объекта, а результатом бывает как расширение зоны измеримости, так и формулирование новых концептуальных представлений, основанных на неколичественных данных. Те же исследователи, которые придерживаются количественного подхода и считают, что в науке качественное и обыденное знание заменяется количественным, игнорируют, по сути дела, то, что принято называть «здравым смыслом», что неотвратимо ведет к снижению содержательной наполненности результатов и часто к искаженным, ложным и оторванным от реальности выводам ^{[1, 3 , 5]}. В противоположность количественным методам качественные (неформализованные) методы ориентированы больше не на массовых сбор данных, а на углубленное понимание исследуемых объектов и явлений. И хотя число единиц обследования может снижаться до минимума, однако отказ от широты охвата компенсируется глубиной исследования.

Качественные методы, в отличие от методов количественных, опирающихся на статистические процедуры, носят нестандартизованный характер. Они направлены на широкое изучение всего спектра проявлений объекта и не прослеживают его количественные закономерности, ориентируясь на раскрытие причинно-следственных связей и анализ самого процесса изменения и взаимодействия изученного объекта как внутри себя, так и с окружающей его реальностью. Эти качественные методы избегают жесткой формализованной схемы сбора данных и не представляют результатов в виде статистических математических выкладок, давая тем самым возможность для более глубокого и полного понимания и объяснения социально-психологических явлений.

Качественные методы – это комплексные методы исследования, которые, выявляющие не статистические количественные закономерности, а реальное содержание поведенческих, мотивационных и эмоциональных аспектов человека.

 И эти методы позволяют:

• достичь цельности в описании и понимании изучаемого поведения;
• достигать углубленного понимания исследуемых явлений;
• представлять результаты и давать практические рекомендации в доступной и понятной форме;
• быстрее получать богатый объем данных в отличие от результатов применения количественных методов.

Комплексная оценка персонала. Технология Assessment Center (Ассессмент Центр). 

Однако вопрос заключается не в том, какую традицию и методы – количественные или качественные – предпочесть при проведении оценки. Проблема полярности количественного и качественного подхода к исследованиям не будет решена, если признать один подход более значимым для всех ситуаций исследования, чем другой. Дело не в том, какой метод лучше, нужно органическое сочетание обоих. Количественные методы, когда они основаны на твердом и проверенном качественном знании, дают возможность «выйти за пределы, допускаемые качественным подходом и выявить тонкости, которые могли бы ускользнуть от качественного подхода» ^{[10, с. 270]}. С другой стороны, использование качественных методов позволяет удерживать сам процесс исследования и полученные выводы в рамках здравого смысла, способно расширить зону измерения, более глубоко изучить объект исследования. Поэтому речь может идти не о противопоставлении, а о сопоставлении 2-х традиций – количественной и качественной – и о сочетании этих подходов при проведении оценки персонала. А неудовлетворенность специалистов традиционными методами оценки персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к решению проблемы, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Понимая ограниченность отдельных подходов, специалисты пытаются совместить их в рамках одной комплексной оценочной технологии, получившей название "Центр Оценки", Assessment Centre (Ассессмент центр) которая стала завоевывать признание с середины 70-х годов нашего столетия. Однако при решении этой задачи возникают существенные сложности. Кадровая психодиагностика и деловая оценка персонала, опираясь в большей степени на количественные методы, включают в себя набор инструментов, выявляющих соответствие кандидатов должности. Экспертная оценка, осуществляемая с помощью специально подготовленных наблюдателей для фиксации и дальнейшего осмысления поведения человека, основывается на качественных традициях исследования. Оба подхода различаются принципиально. В одном из них преобладает взгляд на человека как на элемент организации, и оценка здесь трактуется как определение соответствия действий человека стандарту члена организации. Другой подход рассматривает человека вне его связей с организацией, и оценка здесь включает в себя определение степени выраженности качеств, формирующих в итоге суждение о потенциале личности. И хотя совмещение обоих подходов в рамках одной оценочной технологии создает некоторые сложности, тем не менее, позитивные аспекты совместного применения количественных и качественных методов оценивания в комплексной технологии позволяют поднять получаемые результаты на достаточно высокий уровень объективности.

Суть технологии Центра Оценки Assessment Centre (Ассессмент центра) заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников и их перспективности, так и о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.

Задачи, решаемые с применением технологии Центра Оценки (Assessment Centre):

1. анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;
2. проведение конкурса на замещение вакантной должности;
3. планирование карьеры и продвижение сотрудника;
4. формирование группы резерва руководителей;
5. сокращение персонала и обоснование изменений в кадровом составе;
6. выявление работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом);
7. выявление работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала;
8. формирование программ обучения и развития персонала.

Основные характеристики Центра Оценки (Assessment Center):

1. система критериев оценки создается индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики деятельности, а не является стандартным набором "профессионально важных качеств";
2. участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
3. оценивается реальное поведение испытуемых;
4. каждый участник оценивается несколькими специалистами;
5. этапы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения максимальной степени объективности;
6. оценка производится не только специалистами со стороны, но и специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации;
7. результаты оценки позволяют прогнозировать успешность испытуемых в различных областях деятельности.

Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках используется набор соответствующих методов ^{[6, 7, 8]}:

1. Психодиагностика. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в центре оценки – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение работника, и формирующих его управленческую эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми нормами.

2. Групповые упражнения. Технология центра оценки включает в себя как необходимый элемент экспертную оценку, понимаемую как специальную организованную процедуру сбора информации о способах и средствах действий человека и особенностях взаимодействия людей в группе в ситуациях моделируемой коллективной деятельности: процедура «Групповая дискуссия» - упражнения, в которых перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты её развития и принять совместное решение. процедура «Мозговой штурм» - техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска различных подходов к решению. процедура «Ролевая игра», осуществляемая в соответствии с зарание разработанным сценарием.

3. Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений – моделировать наиболее типичные деловые ситуации, в которых проверяются ряд необходимых навыков: процедура «Подготовка выступления. Доклад» - задание, при выполнении которого участники не только готовят доклад по заранее заданным темам, но и выступают перед слушателями, а также отвечают на вопросы. процедура «Почтовый ящик». В ходе выполнения организационного теста каждый участник получает письменное описание ситуации и набор заданий. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомится с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах» и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих документах. процедура «Конструирование» - задание, при выполнении которого участники в группах разрабатывают и создают из имеющихся материалов конструкцию в соответствии с заданием.

4. Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры – получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.

5. Индивидуальные задания. Индивидуальное задание представляет собой описание ситуации различной сложности, не имеющей однозначно верного решения. Участники оценки самостоятельно решают данную ситуацию, описывая последовательность действий и обосновывая принятое решение.

6. Интервью – процедура собеседования с испытуемыми для получения дополнительной информации и уточнения возникших гипотез.

Описанные выше процедуры позволяют собрать информацию о поведении человека в моделируемых ситуациях, что дает возможность зафиксировать поведенческие проявления и уточнить сложившиеся в ходе оценки представления об индивидуальных особенностях испытуемых. Степень выраженности значимых для эффективной деятельности параметров фиксируется экспертами на основе использования специально разработанной системы критериев оценки. После проведения программы оценки данные об испытуемых анализируются и сопоставляются. Результаты оценки по различным процедурам, полученным с помощью различных (количественных и качественных) методов оценки сводятся в одно целое, позволяя сформировать итоговое заключение по каждому участнику оценки.

Преимуществами центра оценки являются:

• объективность процедуры оценки и высокая степень прогностичности результатов;
• возможность выявить особенности поведения и реальную степень владения навыками у каждого участника;
• надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от их должности, условий работы и мнения руководителей;
• возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым параметрам.

В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения используемых отдельно друг от друга традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии центра оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 30 человек, что говорит об относительно невысокой «пропускной способности». Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке.

Процесс разработки адекватных критериев и компетенций требует привлечения группы экспертов – членов организации и сам по себе трудоемок. Для качественного проведения групповых оценочных процедур и создания условий для результативной работы наблюдателей необходимо наличие нескольких хорошо подготовленных и имеющих практический опыт специалистов.

Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить время на отбор и подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой.

От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации.

Библиографический список

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М.: Наука, 1990.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-Пресс, 1998.

3. Анастази А. Психологическое тестирование. Т. II. – М.: Педагогика, 1982.

4. Берулава М.Н. Психология и педагогика менеджмента. – Бийск: НИЦ, Б и ГПИ, 1995.

5. Балашов Ю.К. Современная кадровая политика зарубежных фирм. // Энергетическое строительство, 1992, № 5.

6. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1995.

7. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 1995.

8. Вестник государственной службы. – М.: 1994, № 7.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «менеджмент». – М.: Изд-во МГУ, 1995.

10. Грачев М.В. Суперкадры: управленческое персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993.

11. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы аттестации руководителей производственных коллективов. // Социально-психологическая и общественная практика. – М.: Наука, 1985.

12. Забродин Ю.М. Вопросы развития прикладной психологии в реформирующейся России. // Прикладная психология. 1998, № 2.

13. Зазыкин В.Г. Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. – М.: Интел-Синтез1992.

14. Кадры: Подбор. Подготовка. Расстановка. Эффективность использования. – М.: Интел-Синтез, 1991.

15. Кокурина И.Г. Социально-психологическая диагностика организации: критерии, принципы, методы и некоторые результаты. // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. – М.: Общество «Знание» РСФСР, 1989.

16. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 1996.

17. Основы математической статистики. / Под ред. В.С.Иванова. – М.: ФиС, 1990.

18. Основы управления персоналом / Под ред. Б.Н.Ченкина. – М.: Высшая школа, 1996. 19. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. Е.А.Климова. – М.: РПО, 1999.

20. Пригожин А.И., Социология современной организации. – М.: ЮНИТИ, 1995.

21. Татаринов А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: Смысл, 1992.

22. Управление персоналом в организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1977.

23. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.

24. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.

25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра, 1998.

26. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 1992.

Технология создания управленческих команд

Существует и активно применяется на практике одна из форм процесса командообразования – «Технология создания управленческих команд». Эта многоцелевая кадровая технология направлена на создание, закрепление и внедрение механизмов командообразования в среде руководителей различного уровня. Проводимый процесс является мощным рычагом для формирования организационно - личностного взаимодействия между сотрудниками, при этом результатом будет являться создание механизма решения групповых вопросов в коллективе вне зависимости от личных симпатий и антипатий его участников. Развивающая процедура равна по степени эффективности длительному процессу командообразования и сплочения персонала. В ходе отработки упражнений и заданий формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и командообразования и выявляются люди, не готовые и не способные к командной работе.

Этапы реализации проекта

Конструирование и проведение технологии Assessment Center

Содержание: 

Общее описание метода

Этапы технологии Assessment Center

Форматы представления итогового заключения по результатам Assessment Center

Общее описание метода

Процесс получения необходимой информации о потенциале действующих руководителей считается одним из основных условий для дальнейшего развития организации. В любой организации есть сотрудники, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие полностью этот потенциал. Однако управленческая эффективность основывается не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках сотрудников, сколько на их готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в меняющейся ситуации. Видимо, понятие «управленческий потенциал», отнесенное, в первую очередь, к личности сотрудника, должно быть определяющим при прогнозировании эффективности руководителя.

Для прогноза будущей эффективности специалистов, руководителей, кандидатов на должности руководителей разных уровней и т.д. предпочтительно применить технологию Assessment Center как наиболее точный и эффективный инструмент оценки их деловых качеств и потенциала. Данный метод получения диагностической информации основан на комплексном использовании взаимодополняющих методик как совокупности приемов, обеспечивающих процессы сбора и анализа данных, проведение расчета и оформление результатов Assessment Center, и предназначен для оценки реальных качеств и способностей, позволяя прогнозировать с высокой степенью вероятности эффективность сотрудников в будущем.

Степень выраженности качеств (компетенций) оценивается подготовленными экспертами-наблюдателями и на основании результатов наблюдения осуществляется оценка и делаются заключения о потенциале и личностных особенностях оцениваемых сотрудников. В основе экспертной оценки лежит утверждение о стереотипности и воспроизведении привычных и демонстрации (при определённых условиях) доступных моделей поведения участников оценки: поведение, демонстрируемое в процессе участия в моделируемой деятельности, с высокой степенью вероятности осуществляется в процессе реальной деятельности, и наоборот.

Этапы технологии Assessment Center

Форматы представления итогового заключения по результатам Assessment Center

На практике применяется несколько подходов к описанию итоговых результатов Assessment Centere. Сам формат итогового заключения выбирается в зависимости от ряда факторов: целей и задач оценки, количества испытуемых, уровня персонала в управленческой иерархии, глубины исследования и т.д. Соответственно с этим формируется итоговая стоимость проекта.

1. Бальная оценка каждого испытуемого по компетенциям (критериям) и ранжированный список - при необходимости оценить выраженность значимых для деятельности параметрам (например, в процессе массового подбора персонала, в процессе формирования расширенного состава группы резерва и т.д.). Формирование группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

2. Бальная оценка каждого испытуемого по компетентностям (критериям) и ранжированный список, а также индивидуальные заключения с указанием сильных и слабых сторон участников (например, при проведении конкурса, при оценке потенциала сотрудников и действующих руководителей, при формировании группы резерва руководителей и т.д.). Формирование группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

Описание элементов Assessment Center

Подготовка к проведению Assessment Center ( Центр Оценки )

Формирование критериев Assessment Center ( Центр Оценки )

Проектирование Assessment Center ( Центр Оценки )

Конструирование процедур Assessment Center ( Центр Оценки )

Методы, применяемые в Assessment Center ( Центр Оценки )

Создание организационного плана Assessment Center ( Центр Оценки )

Кадровое обеспечение Assessment Center ( Центр Оценки )

Обучение экспертов - наблюдателей ( Центр Оценки )

Проведение технологии Assessment Center ( Центр Оценки )

Анализ результатов Assessment Center ( Центр Оценки )

Заключение по результатам Assessment Center ( Центр Оценки )

Итоговое собеседование с участниками Assessment Center ( Центр Оценки )

Развивающая обратная связь по результатам Assessment Center ( Центр Оценки )

Принятие кадровых решений по результатам Assessment Center ( Центр Оценки )

Описание элементов процесса обучения технологии Assessment Center:

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : оценочные процедуры в системе управления персоналом

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : факторы, влияющие на формирование критериев оценки

Принципы, лежащие в основе технологии Assessment Center ( Ассессмент Центр)

Этапы подготовки и проведения Assessment Center ( Ассессмент Центр)

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : компетенции, компетентности, критерии и индикаторы критериев оценки

Методическое обеспечение оценочных процедур Assessment Center ( Ассессмент Центр)

Assessment Centre ( Ассессмент Центр) : групповые упражнения

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : специальные упражнения

Assessment Centre ( Ассессмент Центр) : организационно – управленческие игры

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : индивидуальные задания

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : интервью

Проектирование технологии Assessment Center ( Ассессмент Центр)

Проведение технологии Assessment Center ( Ассессмент Центр)

Экспертная оценка в Assessment Center ( Ассессмент Центр) и особенности ее проведения

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : процесс управления группой

Assessment Centre ( Ассессмент Центр) : завершение оценочных процедур

Кадровое обеспечение процедур Assessment Centre ( Ассессмент Центр)

Анализ результатов Assessment Centre ( Ассессмент Центр)

Assessment Center ( Ассессмент Центр) : итоговое собеседование с испытуемыми

Практическое проектирование программы Assessment Centre ( Ассессмент Центр) под различные задачи

Мякушкин Д.Е.

Assessment Center: основные традиции и подходы

 к комплексной оценке персонала

Печатается по публикации: Мякушкин Д.Е. Социально - психологические аспекты комплексной оценки персонала организации. Монография. - Челябинск, изд-во ЮУрГУ, 2004.

В современных условиях, когда усложнение деятельности часто не позволяет успешно выполнять ее силами лишь одного специалиста, человеческий потенциал организации необходимо рассматривать как целостную систему, принципиально не сводимую к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Единая задача сегодня часто требует для своего выполнения интеграции усилий различных специалистов и их совместной командной работы. При таком положении дел оценка персонала представляется не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника – она начинает выступать как комплексный и «сквозной» вид кадровой работы для получения необходимой информации при разработке кадровых программ ^{[19, 23]}. Какой же тип информации необходим при таком определении сути оценки персонала?

Представляется возможным выделить четыре типа значимой информации, которые можно в общем виде описать следующим образом:

•  информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, формирующих, в том числе, и содержательную часть процедуры аттестации.
• информация об индивидуально - психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.
• информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на методах поведенческой диагностики при использовании процедур экспертной оценки в ситуациях моделируемой коллективной деятельности в технологии Assessment Center.
• информация о кадровом потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.

         Необходимость сбора вышеперечисленных типов информации (особенно при оценке управленческого потенциала работников и прогноза успешности их будущей деятельности в должности руководителя) определяет отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включения этих методов в единую комплексную технологию Assessment Centre.

Однако для конструирования и формирования содержательной части составных элементов комплексной технологии Assessment Center необходимо учитывать особенности и требования основных подходов к получению значимой информации о работниках. Анализ публикаций, посвященных исследованию проблемы оценки персонала организации в общем, и технологии Assessment Center – в частности, позволяет говорить о существовании, по крайней мере, 2-х традиций в осмыслении и формулировании подходов к оценке ^{[20, 23]}:

• традиция, основанная на различном понимании самого объекта оценки (на наш взгляд, более точным являлось бы указание на различия по критерию оценки). В рамках этой традиции описываются и противопоставляются так называемые «личностный» и «ситуативный» подходы;
• традиция, в рамках которой противопоставляются количественный и качественный подходы к получению и анализу диагностической информации.

Личностный и ситуативный подходы к оценке.

«Личностный» подход предполагает оценивание личности работника, его личностных и деловых качеств.

«Ситуативный» подход включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. У того и другого подхода есть свои сторонники и противники ^{[16, 17, 24, 26]}. Основной тезис «личностного» подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе. Наличие же необходимых знаний, умений и навыков лишь существенно повышает вероятность его успешности. Специалисты - психологи видят свою задачу в составлении «психологического портрета» должности и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и вряд ли возможно. К тому же не всякий труд может быть нормирован и измерен. В русле «личностного» подхода к оценке работников проводится изучение психологических качеств наиболее успешных руководителей, и применяются самые различные психологические тесты и опросники. Сторонники «ситуативного» подхода утверждают, что люди с различными личностными особенностями часто совершают однотипные действия и принимают одинаковые решения, демонстрируя похожий стиль поведения. В то же время близкие по личностным качествам люди могут по-разному вести себя в одинаковых условиях. Один из основных постулатов этого подхода состоит в том, что оплачивается в конечном итоге труд и результат, а не наличие качеств, и что оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда легко и объективно могут быть учтены. Поэтому при оценке персонала используется аттестация, методы деловой оценки персонала (в формате «бланковых» методов оценки) и т.д. Определяется же качество труда работника исходя из объема, полноты и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Количественные и качественные традиции оценки персонала.

Противопоставление качественного и количественного подходов является традиционным при обсуждении методов сбора и интерпретации данных и все существующие в настоящее время методы оценки можно разделить на 2 большие группы или категории ^{[2, 4, 12, 13, 15]}:

• стандартизированные, измерительные методы;

• экспертные методы или методы понимания.

В основе первой категории методов лежит соблюдение достаточно строгих и сформулированных в явной форме правил. Экспертные же методы в большей степени основаны на профессиональном опыте, интуиции самого диагноста и хорошо зарекомендовали себя в тех областях, где не разработаны стандартизованные процедуры. По сути дела, речь здесь идет о собственно научных методах, образующих целостную систему, и, в строгом смысле этого слова, ненаучных методах, достаточно многочисленных в психологической практике и часто применяемых в обыденной жизни. Ненаучные методы участвуют в формировании решений и суждений, связанных с «околопсихологическим» уровнем – уровнем «здравого смысла», и не попадают в разряд объективных. Научные же методы в силу сложившейся традиции и целого ряда многолетних экспериментальных исследований с определенной системой сбора, обработки и интерпретации данных относят к методам объективным. В соответствии с количественным и качественным подходами к социальному знанию сами методы исследования в рамках этих 2-х традиций разделяются на методы количественные и методы качественные.

Основная характеристика количественных методов – это «формализм» и «массовость». Исследуемые переменные заданы разработчиком заранее и отступление от них в процессе сбора данных уже невозможно, а массовый сбор однотипных данных предшествует их количественной, цифровой обработке. К достоинствам измерительных количественных методов относится достаточно объективный характер процедуры исследования и возможность перепроверки полученных результатов благодаря выполнению требований репрезентативности, надежности и валидности. С помощью количественных методов возможно изучить большое число испытуемых и обобщить полученные данные достаточно быстро и легко. Выявление устойчивых и объективных характеристик объекта исследования позволяет сравнить полученные индивидуальные результаты исследований с обобщенными данными исследований больших выборок. Однако ряд недостатков, присущих количественным методам, достаточно сильно способен исказить получаемую в результате диагностики информацию. Одна из серьезных проблем заключается в том, что необходимым условием применения количественных методов служит наличие системы понятий, образующих теоретическое описание исследуемого объекта. Само создание такой системы понятий требует значительных исследовательских процедур и усилий, и методический аппарат, используемый для достижения этой цели, должен обладать высокой подвижностью, чуткостью и способностью оперативно менять набор исследуемых переменных. Очевидно, что количественные методы этой способностью не обладают в должной мере, и в результате изучаемому объекту искусственно навязывается неадекватный понятийный аппарат ^{[3, с. 29-32]}. Здесь имеется в виду то, что этот аппарат очень обедненный, часто содержит логические пороки и порой проходит мимо актуальных социально-психологических проблем. При использовании количественных методов отсутствует необходимая и эффективная «обратная связь», что тормозит развитие концептуальных представлений, которые как раз и необходимы для формирования адекватного понятийного аппарата. В результате, количественные методы с наибольшей эффективностью используются при анализе ответов на стандартные вопросы и для изучения стандартных процессов, но часто беспомощны в определении того, что получило название уникальных и изменчивых свойств личности. Дж. Келли высказал по этому поводу следующую точку зрения: «…человек – это форма движения, а «надежность» – это мера нечувствительности теста к изменениям» ^{[17, с. 136]}. Еще одно ограничение в использовании количественных методов заключается в том, что не все явления в равной мере поддаются количественным изменениям, да и сами возможности их использования ограничены определенной «зоной применения» ^[1], которая образована рамками измерительных процедур и за пределами которой исследователь должен опираться на иные методы. И хотя теоретически для любого явления может быть подобрана адекватная измерительная процедура, тем не менее процесс развития научного знания идет по другому пути. Наиболее удачные исследования реализуют, как правило, стратегию качественного прорыва и измеряют лишь наиболее важные характеристики объекта, а результатом бывает как расширение зоны измеримости, так и формулирование новых концептуальных представлений, основанных на неколичественных данных. Те же исследователи, которые придерживаются количественного подхода и считают, что в науке качественное и обыденное знание заменяется количественным, игнорируют, по сути дела, то, что принято называть «здравым смыслом», что неотвратимо ведет к снижению содержательной наполненности результатов и часто к искаженным, ложным и оторванным от реальности выводам ^{[1, 3 , 5]}. В противоположность количественным методам качественные (неформализованные) методы ориентированы больше не на массовых сбор данных, а на углубленное понимание исследуемых объектов и явлений. И хотя число единиц обследования может снижаться до минимума, однако отказ от широты охвата компенсируется глубиной исследования.

Качественные методы, в отличие от методов количественных, опирающихся на статистические процедуры, носят нестандартизованный характер. Они направлены на широкое изучение всего спектра проявлений объекта и не прослеживают его количественные закономерности, ориентируясь на раскрытие причинно-следственных связей и анализ самого процесса изменения и взаимодействия изученного объекта как внутри себя, так и с окружающей его реальностью. Эти качественные методы избегают жесткой формализованной схемы сбора данных и не представляют результатов в виде статистических математических выкладок, давая тем самым возможность для более глубокого и полного понимания и объяснения социально-психологических явлений.

Качественные методы – это комплексные методы исследования, которые, выявляющие не статистические количественные закономерности, а реальное содержание поведенческих, мотивационных и эмоциональных аспектов человека.

 И эти методы позволяют:

• достичь цельности в описании и понимании изучаемого поведения;
• достигать углубленного понимания исследуемых явлений;
• представлять результаты и давать практические рекомендации в доступной и понятной форме;
• быстрее получать богатый объем данных в отличие от результатов применения количественных методов.

Технология Assessment Center ( Центр Оценки персонала ).

Однако вопрос заключается не в том, какую традицию и методы – количественные или качественные – предпочесть при проведении оценки. Проблема полярности количественного и качественного подхода к исследованиям не будет решена, если признать один подход более значимым для всех ситуаций исследования, чем другой. Дело не в том, какой метод лучше, нужно органическое сочетание обоих. Количественные методы, когда они основаны на твердом и проверенном качественном знании, дают возможность «выйти за пределы, допускаемые качественным подходом и выявить тонкости, которые могли бы ускользнуть от качественного подхода» ^{[10, с. 270]}. С другой стороны, использование качественных методов позволяет удерживать сам процесс исследования и полученные выводы в рамках здравого смысла, способно расширить зону измерения, более глубоко изучить объект исследования. Поэтому речь может идти не о противопоставлении, а о сопоставлении 2-х традиций – количественной и качественной – и о сочетании этих подходов при проведении оценки персонала – в технологии Assessment Centre.

Понимая ограниченность отдельных подходов, специалисты пытаются совместить их в рамках одной комплексной оценочной технологии, получившей название Центр Оценки ( Assessment Centre ) , которая стала завоевывать признание с середины 70-х годов нашего столетия. Однако при решении этой задачи при конструировании процедур Assessment Center возникают существенные сложности. Кадровая психодиагностика и деловая оценка персонала, опираясь в большей степени на количественные методы, включают в себя набор инструментов, выявляющих соответствие кандидатов должности. Экспертная оценка, осуществляемая с помощью специально подготовленных наблюдателей для фиксации и дальнейшего осмысления поведения человека, основывается на качественных традициях исследования. Оба подхода различаются принципиально. В одном из них преобладает взгляд на человека как на элемент организации, и оценка здесь трактуется как определение соответствия действий человека стандарту члена организации. Другой подход рассматривает человека вне его связей с организацией, и оценка здесь включает в себя определение степени выраженности качеств, формирующих в итоге суждение о потенциале личности. И хотя совмещение обоих подходов в рамках одной оценочной технологии Assessment Centre создает некоторые сложности, тем не менее, позитивные аспекты совместного применения количественных и качественных методов оценивания в комплексной технологии позволяют поднять получаемые результаты Assessment Center на достаточно высокий уровень объективности.

Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники Assessment Center (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается в процессе проведения Assessment Centre подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы как о личностно - деловых качествах отдельных сотрудников и их перспективности, так и о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом ^[6].

Задачи, решаемые с применением технологии Assessment Center:  

• анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;
• проведение конкурса на замещение вакантной должности;
• планирование карьеры и продвижение сотрудника;
• формирование группы резерва руководителей;
• сокращение персонала и обоснование изменений в кадровом составе;
• выявление работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом);
• выявление работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала;
• формирование программ обучения и развития персонала.



Основные характеристики Assessment Center:

• система критериев оценки создается индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики деятельности, а не является стандартным набором "профессионально важных качеств";
• участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
• оценивается реальное поведение испытуемых;
• каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• этапы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения максимальной степени объективности;
• оценка производится не только специалистами со стороны, но и специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации;
• результаты оценки позволяют прогнозировать успешность испытуемых в различных областях деятельности.

Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках в технологии Assessment Centre используется широкий набор методов ^{[6, 7, 8]}:

1. Психодиагностика в технологии Assessment Centre. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в технологии Assessment Center ( Центр Оценки )– получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение работника, и формирующих его эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми нормами.

2. Групповые упражнения технологии Assessment Center. Технология Assessment Centre включает в себя как необходимый элемент экспертную оценку, понимаемую как специальную организованную процедуру сбора информации о способах и средствах действий человека и особенностях взаимодействия людей в группе в ходе реализации программы Assessment Centre в ситуациях моделируемой коллективной деятельности. К групповым упражнениям в технологии Assessment Centre относят:

• Assessment Centre: процедура «Групповая дискуссия» - упражнения, в которых перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты её развития и принять совместное решение;
• Assessment Centre: процедура «Мозговой штурм» - технику коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска различных подходов к решению;
• Assessment Centre: процедура «Ролевая игра», осуществляемую в соответствии с заранее разработанным сценарием.

3. Специальные упражнения в технологии Assessment Center. Цель проведения специальных упражнений в Assessment Centre – моделировать наиболее типичные деловые ситуации, в которых проверяется ряд необходимых навыков и к ним, как правило, относят:

• Assessment Centre: задание «Подготовка выступления. Доклад», при выполнении которого участники не только готовят доклад по заранее заданным темам, но и выступают перед слушателями, а также отвечают на вопросы.
• Assessment Center: задание «Почтовый ящик». В ходе выполнения организационного теста каждый участник получает письменное описание ситуации и набор заданий. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомится с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах» и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих документах.
• Assessment Centre: задание «Конструирование», при выполнении которого участники в группах разрабатывают и создают из имеющихся материалов конструкцию в соответствии с инструкцией.

4. Организационно-управленческие игры в технологии Assessment Centre. В игре, разрабатываемой под конкретные задачи и критерии Assessment Center происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры в Assessment Centre – получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры, полученные в ходе реализации программы Assessment Centre могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.

5. Индивидуальные задания в технологии Assessment Center. Индивидуальное задание в Assessment Centre представляет собой описание ситуации различной сложности, не имеющей однозначно верного решения. Участники Assessment Centre: самостоятельно решают данную ситуацию, описывая последовательность действий и обосновывая принятое решение.

6. Интервью в технологии Assessment Centre – процедура собеседования с испытуемыми для получения дополнительной информации и уточнения возникших гипотез.

Описанные выше оценочные процедуры технологии Assessment Centre позволяют создать условия, при которых становится возможным собрать информацию о поведении человека в моделируемых ситуациях, зафиксировать поведенческие проявления и уточнить сложившиеся в ходе оценки представления об индивидуальных особенностях испытуемых. Степень выраженности значимых для эффективной деятельности параметров Assessment Center фиксируется экспертами на основе использования специально разработанной системы критериев оценки. Результаты Assessment Centre по различным оценочным процедурам, полученным с помощью различных (количественных и качественных) методов оценки, сводятся в одно целое, позволяя сформировать итоговое заключение по каждому участнику оценки. При этом на практике применяется несколько подходов к описанию итоговых результатов Assessment Centre. Сам формат итогового заключения по результатам Assessment Centre выбирается в зависимости от ряда факторов: целей Assessment Centre, задач Assessment Centre, количества испытуемых в конкретном Assessment Center, уровня персонала в управленческой иерархии, глубины исследования Assessment Centre и т.д. Соответственно с этим формируется итоговая стоимость проекта Assessment Center.

Форматы итогового заключения технологии Assessment Center:

Assessment Centre 1. Бальная оценка каждого испытуемого по компетентностям и критериям принятым в данном Assessment Center, ранжированный списокпо результатам Assessment Centre - при необходимости оценить выраженность критериев по каким-либо комплексным основаниям (например, в процессе массового подбора персонала, в процессе формирования группы резерва при большом количестве кандидатов и т.д.). Формирование по итоговым результатам Assessment Center группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

Assessment Centre 2. Бальная оценка каждого испытуемого по компетентностям и критериям, принятым в данном Assessment Centre, ранжированный список по результатам Assessment Center и индивидуальные заключения с указанием сильных и слабых сторон, потенциально успешных и опасных ситуаций, возможностей и ограничений. Описание ярких особенностей кандидатов, продемонстрированных ими в процессе проведения Assessment Centre (например, при оценке потенциала сотрудников, формировании группы резерва руководителей и т.д.) с краткими характеристиками на каждого оцениваемого. Формирование по итоговым результатам Assessment Center группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

Assessment Centre 3. Бальная оценка испытуемых по компетентностям и критериям, принятым в данном Assessment Center, ранжирование испытуемых по результатам Assessment Centre. Развернутые объемные характеристики на каждого испытуемого с комплексным описанием результатов оценки для формирования целостного и узнаваемого образа оцениваемых. Описание потенциально успешных и опасных ситуаций, сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений по каждому оцениваемому.  Рекомендации по использованию и развитию потенциала каждого участника оценки (например, при оценке руководителей высшего звена, проведении конкурса на замещение вакантной должности на высоком управленческом уровне и т.д.). Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

Преимущества Assessment Center:  

• объективность процедуры оценки и высокая степень прогностичности результатов;
• возможность выявить особенности поведения и реальную степень владения навыками у каждого участника;
• надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от их должности, условий работы и мнения руководителей;
• возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым параметрам.  

В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации Assessment Centre дает возможность преодолеть ограничения используемых отдельно друг от друга традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии центра оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться в процессе проведения Assessment Center может одновременно не более 30 человек, что говорит об относительно невысокой «пропускной способности». Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке. Процесс разработки адекватных критериев и компетенций Assessment Centre требует привлечения группы экспертов – членов организации и сам по себе трудоемок. Для качественного проведения групповых оценочных процедур Assessment Centre и создания условий для результативной работы наблюдателей необходимо наличие нескольких хорошо подготовленных и имеющих практический опыт специалистов. Основная же трудность Assessment Center заключается в том, что необходимо затратить время на отбор и подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при проведении Assessment Centre для персонала организации.

Библиографический список

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М.: Наука, 1990.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-Пресс, 1998.

3. Анастази А. Психологическое тестирование. Т. II. – М.: Педагогика, 1982.

4. Берулава М.Н. Психология и педагогика менеджмента. – Бийск: НИЦ, Б и ГПИ, 1995.

5. Балашов Ю.К. Современная кадровая политика зарубежных фирм. // Энергетическое строительство, 1992, № 5.

6. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1995.

7. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 1995.

8. Вестник государственной службы. – М.: 1994, № 7.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «менеджмент». – М.: Изд-во МГУ, 1995.

10. Грачев М.В. Суперкадры: управленческое персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993.

11. Журавлев А.Л. Социально - психологические проблемы аттестации руководителей производственных коллективов. // Социально-психологическая и общественная практика. – М.: Наука, 1985.

12. Забродин Ю.М. Вопросы развития прикладной психологии в реформирующейся России. // Прикладная психология. 1998, № 2.

13. Зазыкин В.Г. Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. – М.: Интел-Синтез1992.

14. Кадры: Подбор. Подготовка. Расстановка. Эффективность использования. – М.: Интел-Синтез, 1991.

15. Кокурина И.Г. Социально-психологическая диагностика организации: критерии, принципы, методы и некоторые результаты. // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. – М.: Общество «Знание» РСФСР, 1989.

16. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 1996.

17. Основы математической статистики. / Под ред. В.С.Иванова. – М.: ФиС, 1990.

18. Основы управления персоналом / Под ред. Б.Н.Ченкина. – М.: Высшая школа, 1996. 19. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. Е.А.Климова. – М.: РПО, 1999.

20. Пригожин А.И., Социология современной организации. – М.: ЮНИТИ, 1995.

21. Татаринов А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: Смысл, 1992.

22. Управление персоналом в организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1977.

23. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.

24. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.

25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра, 1998.

26. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 1992.

Мякушкин Д.Е.

Технология Assessment Center

социально - психологические аспекты

экспертной оценки. 

Печатается по публикации: Мякушкин Д.Е. Социально - психологические аспекты комплексной оценки персонала организации. Монография. - Челябинск, изд-во ЮУрГУ, 2004.

При конструировании и проведении деловых игр в конкретном Assessment Center исследователю необходимо ответить на вопрос: «что именно оценивается наблюдателями?» Обычно акцент при проведении Assessment Center делается на анализе наблюдаемого поведения участников игры Однако А.Л. Журавлев отмечает, что «актуальной проблемой использования деловых игр в принятым в данном Assessment Center является вопрос о психологических компонентах, которые актуализируются и выявляются в деловой игре и которые должны быть также подвержены оценке…» [20, с. 32] и выделяет два типа таких компонентов:

1. Assessment Center - познавательные компоненты, проявляющиеся через анализ и оценку рабочей ситуации и осуществляемые оцениваемыми работниками через формулирование задачи, выделение существенных моментов для ее решения, процесс выработки и принятия решения и т.д.;

2. Assessment Center - коммуникативные компоненты, наблюдаемые в процессе обсуждения, дискуссии, выработки коллективных решений и т.д.

Степень выраженности вышеперечисленных компонентов у оцениваемых фиксируется в ходе отработки процедур Assessment Center наблюдателями на основе использования специально разработанной системы критериев Assessment Centre. А качество получаемой информации по результатам проведения Assessment Centre определяется большинством авторов как следствие степени знакомства наблюдателей с предложенной системой критериев [9, 10, 36, 50]. Однако при этом часто остается в стороне рассмотрение процессов, происходящих в Assessment Centre при проведении экспертной оценки, с социально-психологических позиций. В большинстве изученных нами публикаций [10, 25, 32, 37, 43, 46, 47, 49] относительно технологии Assessment Center встречаются лишь упоминания о возможном искажении получаемой информации на основе действия механизмов межличностного восприятия. А работы, в которых была бы   предпринята попытка вскрыть причины возможных ошибок наблюдателей именно в процессе проведения экспертной оценки персонала организации, малочисленны. Все вышесказанное приводит к необходимости проанализировать социально-психологические аспекты технологии Assessment Center.

Особенности процесса наблюдения в технологии Assessment Center.

Среди группы методов эмпирического исследования в социальной психологии исторически первое место занимает метод наблюдения, а сама проблема наблюдения относится к числу фундаментальных теоретических проблем. В области осмысления самого понятия и содержания данного метода накоплен огромный материал, тем не менее, мы отмечаем отсутствие единого и разделяемого всеми определения наблюдения. Так, К.К. Платонов определяет наблюдение как метод психологической науки, являющийся составной частью других двух методов – беседы и эксперимента [42] и, судя по определению, не считает этот метод самостоятельным. В психологическом словаре наблюдение определяется как «один из основных эмпирических методов психологического исследования, состоящий в преднамеренном, систематическом и целенаправленном восприятии психических явлений с целью изучения их специфических изменений и отыскание смысла этих явлений» [39, с. 82]. А.И. Раев и Л.А. Регуш говорят о наблюдении как о целенаправленном изучении на основе восприятия действий в естественных условиях [36]. М.В. Гамезо и И.А. Домашенко отмечают, что наблюдение заключается в фиксации проявлений поведения и получении суждений о субъективных психических явлениях [15]. Е.А. Климов определяет наблюдение как установление фактов, опирающееся на функции органов чувств человека и не предполагающее специального создания условий для провоцирования изучаемых процессов [24]. Видимо, можно говорить об объективных трудностях формулирования определения, которое было бы четко разделительным и полностью ограничивало бы понятие наблюдения в рамках одного пространства применения, хотя наблюдение активно используется как метод исследования в различных направлениях и отраслях психологии.

В рамках проведения процедуры экспертной оценки в технологии Assessment Centre наблюдение понимается как специально организованная прямая регистрация событий и поведенческих проявлений наблюдаемых людей, опирающееся на функции органов чувств человека. Анализ работ [4, 6, 11, 34, 45, 52] позволяет выделить следующие особенности наблюдения, имеющие значение для процесса экспертной оценки в общем, и в технологии Assessment Center в частности:

• Assessment Center ( Ассессмент Центр ) : наблюдение не требует выдвижения предварительных гипотез;
• Assessment Center ( Ассессмент Центр ) : наблюдение не требует наличия контрольных групп;
• Assessment Center ( Ассессмент Центр ) : наблюдения планируется по заранее подготовленному плану;
• Assessment Center ( Ассессмент Центр ) : наблюдение должно быть подчинено явной цели, и иметь четко сформулированную задачу;
• Assessment Center ( Ассессмент Центр ) : данные наблюдения необходимо строго фиксировать по заранее разработанной системе;
• Assessment Center ( Ассессмент Центр ) : наблюдение должно осуществляться несколькими подготовленными наблюдателями;
• Assessment Center ( Ассессмент Центр ) : наблюдатели должны пользоваться четкой и разделяемой ими системой однозначно интерпретируемых критериев.

Наблюдение в Assessment Center иногда противопоставляется эксперименту как несовершенный метод. Однако, по мнению Г.М. Андреевой, метод наблюдения в технологии Assessment Centre играет важную роль в случае получения данных об открытом поведении людей [4] и, на наш взгляд, оптимален в процессе экспертной оценки, при необходимости быстрой и точной фиксации поведенческих проявлений, наблюдаемых в условиях дефицита времени при проведении оценочных процедур Assessment Center. Тем не менее, ряд авторов отмечает существование серьезных проблем, возникающих в процессе наблюдения, которые могут стать ограничением на пути эффективного использования данного метода при применении его в технологии Assessment Centre. Представляется возможным сформулировать эти проблемы в обобщенном виде следующим образом:

1. Assessment Centre: Что именно наблюдать? Проблема здесь заключается в сложности выделения некоторых классов, или параметров, взаимодействия с последующей фиксацией количества, частоты проявления этих взаимодействий и т.д. [2, 4, 10, 13]. Следовательно, задача состоит в том, чтобы усовершенствовать алгоритм формирования критериев оценки, используемых в технологии Assessment Center.

2. Assessment Centre: Как повысить точность и надежность наблюдения? Проблема здесь состоит в том, что в процессе межличностного познания неизбежно возникновение явления, наиболее полно раскрываемого на наш взгляд в содержании понятия «имплицитные теории личности». Существование у наблюдателей обыденных представлений относительно связей между теми или иными качествами личности, ее структуры, а иногда относительно мотивов поведения оказывает существенное влияние на результат наблюдения [4, 9, 10]. С другой стороны, наличие опыта наблюдения у людей, проводящих процесс оценивания, положительно влияет на конечные результаты оценки [49]. Следовательно, задача заключается в выявлении причин возможных ошибок и разработке и проведении программы подготовки экспертов-наблюдателей.

Способы повышения точности и надежности наблюдения в технологии Assessment Centre.

В работах исследователей, посвященных анализу данной проблемы в технологии Assessment Center, нет согласия по поводу единой технологии проведения экспертной оценки. Ряд авторов, формулируя требования к организации и проведению экспертной оценки, ограничивается описанием лишь отдельных ее фрагментов [43, 46, 48]. Тем не менее, за последние годы накоплен достаточный объем материала, который может послужить отправной точкой для дальнейших разработок. Анализ литературы позволил объединить различные мнения и выделить шесть факторов, влияющих на результаты наблюдения и повышающие вероятность ошибок итоговых результатов Assessment Centre :

• Assessment Centre: Первый фактор связан с ограничениями, накладываемыми существованием пределов наших способностей к восприятию. П. Фресс и Ж.Пиаже отмечали ограничение поля нашего восприятия пятью-семью дискретными единицами, что делает невозможным одновременное восприятие многочисленных данных в одной и той же сенсорной области [51]. Данное ограничение легко устраняется увеличением количества наблюдателей, задачей которых является фиксация лишь тех поведенческих проявлений людей, которые попадают в поле их наблюдения. Однако нам не удалось найти в литературе обоснования оптимального количества наблюдателей в группе. Большинство авторов упоминает лишь о нескольких наблюдателях, осуществляющих процесс оценки при реализации оценочных процедур Assessment Center. Такая неопределенность может оказать отрицательное влияние на результаты Assessment Centre и ситуацию экспертной оценки в целом, поскольку в искусственно созданных ситуациях оцениваемые, реагируя на излишнее количество наблюдателей, могут продемонстрировать не присущий им стиль поведения. По-видимому, решение о количестве наблюдателей должен принимать организатор процесса оценки, исходя из количества оцениваемых, условий для работы, степени подготовки наблюдателей и т.п., однако сам факт нерешенности этого вопроса требует к себе пристального внимания и дополнительных исследований.
• Assessment Center: Второй фактор определяется наличием условий для процесса экспертной оценки (пространство для работы, освещенность, температура помещения и т.п.). На наш взгляд, условия для проведения процедуры Assessment Centre должны быть тождественны условиям проведения процедуры социально-психологического тренинга [18].
• Assessment Centre: Третий фактор связан со степенью подготовки наблюдателя к процессу Assessment Centre и наличию у него опыта оценивания [10, 46, 49].
• Assessment Centre: Четвертый фактор вызван существующими трудностями при формулировании критериев Assessment Center:, а само их определение представляет собой достаточно трудоемкую процедуру [9, 46].
• Assessment Centre: Пятый фактор связан с состоянием самого наблюдателя. Так, А. Пинтер, анализируя причины возможных ошибок, указывает на «настроение» наблюдателя [40], однако даваемые им рекомендации (а именно: стремление к самокритичной оценке своих действий, устранение предубеждений, понимание своих слабых сторон) мало применимы на практике.
• Assessment Centre: Шестой фактор связан с личностью наблюдателя и действием механизмов межличностного восприятия, причем влияние этого фактора наиболее сильно сказывается на результатах оценки. По мнению Л.А. Петровской, наблюдатель всегда пользуется собственной системой отсчета, в которую он помещает события и в которой их интерпретирует, что накладывает свой отпечаток на содержание результатов наблюдения [41]. Е.С. Кузьмин и В.Е. Семенов подчеркивают, что установки, интересы, личностные особенности, жизненный опыт наблюдателя могут «…влиять на результаты наблюдения. Искажение восприятия событий тем больше, чем сильнее наблюдатель ориентирован на подтверждение своей гипотезы» [30, с. 28]. С этой точки зрения наблюдатели, имевшие прежде опыт взаимодействия с оцениваемыми сотрудниками, могут показать необоснованные результаты. При проведении экспертной оценки технологии Assessment Centre и в условиях дефицита времени, на основе неполной информации об оцениваемых, образ другого человека «достраивается» наблюдателями. И в результате оценка всегда в некоторой степени искажена.  

Наличие последнего фактора определяет проблему, относящуюся к фундаментальным теоретическим проблемам психологии. Исследователи процесса восприятия людьми друг друга в достаточно полной мере воссоздали картину того, каким образом люди интерпретируют причины поведения другого человека в условиях отсутствия информации об этих причинах [1, 2, 3, 8, 19, 21, 27, 41]. И в широком смысле эти исследования   выступают как процесс изучения попыток обычного рядового человека понять причину и следствие тех событий, которые он наблюдает в реальности. Стремясь к познанию причинно-следственных связей и зависимостей, наблюдатель оперирует получаемой информацией, однако в условиях ее нехватки и в то же время острой потребности сделать какой-либо вывод начинает не столько искать возможные причины, сколько приписывать их. Сама оценка, которая осуществляется экспертом в процессе наблюдения в технологии Assessment Center, основывается на информации, получаемой им в ходе работы. Условно возможно разделение этой информации на 3 больших группы в зависимости от способов ее хранения и целей использования [1, 2]:

1. Assessment Centre: Общеосведомительная информация, собираемая в первую очередь во внешних и внутренних устойчивых особенностях другого человека. Она влияет на выработку общего подхода к человеку;

2. Assessment Centre: Информация, собираемая для оценивания готовности другого человека к деятельности в определенных рамках и о характерном его поведении в условиях этой деятельности;

3. Assessment Centre: Текущая оперативная информация о поведении, состоянии и потенциальных возможностях человека. Она получается в каждый конкретный момент времени и используется немедленно.

Для эксперта, осуществляющего наблюдение за незнакомыми людьми, особенно значимой становится текущая информация, которая не только становится базой для диагностических оценок, но служит почвой для возникновения личностных суждений. Поведенческие проявления людей фиксируются наблюдателем именно на основе этой информации, причем время ее получения и обработки в технологии Assessment Center ограничено.

По поводу технологии проведения и содержания процедур экспертной оценки в технологии Assessment Center у большинства авторов нет единства мнений [7, 9, 10, 12, 16, 22, 25, 26, 38, 44, 46]. Отсутствие разделяемых теоретических и методологических подходов вызвано, по нашему мнению, сложностью и многоплановостью процессов и закономерностей экспертной оценки, что в свою очередь требует пристального их изучения. Различные же мнения относительно количества и состава наблюдателей для проведения экспертной оценки, а также существование различающихся представлений о необходимости и качестве подготовки экспертов позволяют сделать вывод о недостаточности изучения особенностей и закономерностей экспертной оценки для удовлетворения требований практики. Существующие на сегодняшний день исследования по большей части описывают различные способы и последовательность получения наблюдателями информации об оцениваемых, при этом не рассматривая пристально Assessment Centre и экспертную оценку как социально-психологический процесс и упоминая лишь о закономерности возникновения эффектов межличностного восприятия. Все вышесказанное подталкивает к мысли о крайней субъективности результатов, полученных с помощью метода наблюдения в ходе экспертной оценки. Тем не менее, представляется правильным мнение Л.А. Петровской: «Разумеется, признание элемента субъективности, органически присущего процессу наблюдения, не может рассматриваться как основание для истолкования наблюдения в духе какой-либо субъективистской гносеологии, объявляющей наблюдение всецело субъективным и провозглашающей его неспособным давать объективную информацию. Решающим аргументом… являются доводы практики» [41, c. 63]. А. Пинтер считает, что чем более удается связать работу наблюдателя с последовательно применяемым стандартизированным инструментом анализа, тем скорее можно устранить зависящие от личности наблюдателя влияния [40]. Мы сочли необходимым обобщить выдвигаемые рядом авторов предложения по повышению объективности наблюдения, и полагаем, что эта задача может быть успешно решена, если исследователь будет придерживаться следующих рекомендаций:

• Assessment Center: четко определить цели и задачи наблюдения;
• Assessment Center: выработать единую для всех наблюдателей систему ведения записей;
• Assessment Center: обеспечить проведение процесса подготовки наблюдателей;
• Assessment Center: использовать для оценивания несколько наблюдателей;
• Assessment Center: выработать четкие критерии оценивания, причем:

- расчленение поведения на составляющие элементы должно быть логичным и позволять воссоздание целого из частей;

- это расчленение должно вестись в терминах, которыми наблюдатель будет оперировать при анализе полученной информации;

- выделенные элементы поведения должны однозначно интерпретироваться и не допускать двусмысленного толкования;

- критерии оценки должны реконструировать систему субъективных представлений наблюдателей относительно причин успешности оцениваемых в деятельности;

• Assessment Centre: в процессе наблюдения осуществлять фиксацию лишь поведенческих проявлений и не пытаться объяснить причины поведения;
• Assessment Centre: неоднократно интерпретировать полученные результаты в совместном обсуждении после завершения процедуры оценки.

Решающими же условиями точности, надежности наблюдения и самих итоговых результатов Assessment Center являются простота и четкость критериев Assessment Centre, высокая степень знакомства с ними наблюдателей, а также качество подготовки наблюдателей, участвующих в проведении оценочных процедур Assessment Center.

В большинстве публикаций, посвященных изучению проблем Assessment Centre и экспертной оценки персонала организации, обучение наблюдателей описывается как необходимое звено при подготовке к проведению оценочных процедур. Однако само содержание понятия «подготовка» исследователями понимается по-разному. Так, ряд исследователей ограничивается лишь требованием ознакомления наблюдателей с системой критериев Assessment Centre и объяснения системы ведения записей. По нашему мнению, такой подход к подготовке наблюдателей неэффективен, а предлагаемая система подготовки не способна существенно повлиять на качество результатов наблюдения. Другие авторы понимают под подготовкой наблюдателей процесс выработки навыков сбора информации о поведенческих проявлениях оцениваемых и схемах взаимодействия людей в группе. Так, Т.Ю. Базаров указывает на особую значимость обучения наблюдателей в ходе подготовки к проведению процедур Assessment Center и подчеркивает, что наблюдение только тогда дает ожидаемый эффект, когда уделено должное внимание подготовке …сотрудника [9, 10]. П.Б. Шошин говорит о зависимости между качеством получаемой информации и степенью обученности наблюдателей [49]. Такой подход к обучению наблюдателей представляется обоснованным, однако относительно содержания процесса, его стадийности и эффективных технологий проведения у большинства авторов не существует единых и разделяемых позиций. А.Т. Никифоров и В.В. Семенов отмечают, что существующие на сегодняшний день подходы к обучению наблюдателей в Assessment Centre не сравниваются между собой, что делает затруднительным отнестись к какому-либо подходу с точки зрения его эффективности [34]. По мнению Т.Ю. Базарова, обучение взрослых людей – одна из важнейших проблем современной ситуации в России и сам процесс обучения явно недостаточно обеспечен методически [33]. Этот вывод мы можем подтвердить обнаруженным нами дефицитом эффективных технологий обучения наблюдателей для проведения технологии Assessment Centre, существующим на сегодняшний день в отечественных и зарубежных публикациях.

Анализ литературы [5, 9, 17, 34, 40] позволил выделить несколько подходов к выработке навыков наблюдения. Кратко мы можем обобщить их следующим образом:

• Assessment Centre: наблюдатели тренируются с целью добиться идентичности собственных данных с данными наблюдения одного или нескольких тренеров с последующим обсуждением полученных результатов. В этом случае обучение представляет собой слишком трудоемкий процесс, поскольку большое количество времени уделяется индивидуальной работе с каждым наблюдателем;
• Assessment Centre: наблюдатели тренируются с целью добиться согласованности с показательным протоколом наблюдения. Однако исчезает возможность обсудить причины возникших расхождений в результатах наблюдения.
• Assessment Center: дискуссия среди наблюдателей в процессе совместного фиксирования данных. По сути, это означает, что наблюдатели уточняют и объединяют свои интерпретации до тех пор, пока не будет достигнут достаточный уровень согласия.

По нашему мнению, ни один из вышеперечисленных подходов не является эффективным сам по себе и при организации процесса подготовки наблюдателей необходимо использовать элементы всех трех подходов с усложнением заданий по мере приобретения участниками навыков наблюдения. Большинство авторов [5, 14, 17, 34, 40, 41, 50], упоминающих о содержании процесса обучения наблюдателей при подготовке их к участию в технологии Assessment Centre:, сходится в следующем:

• Assessment Centre: обучение проводится в активной тренинговой форме;
• Assessment Centre: наиболее эффективным методом выработки навыков наблюдения является ролевая игра, в ходе которой часть участников выступает в роли наблюдателей;
• Assessment Centre: для коллективного обсуждения полученных результатов необходимо осуществлять просмотр видеозаписи групповой процедуры оценки с последующим ее осмыслением.

Процесс подготовки наблюдателей, проводимый в рамках подготовки к реализации процедур Assessment Center должен осуществляться в условиях, моделирующих реальный процесс экспертной оценки, при этом наблюдатели изучают систему критериев оценки, получают необходимые навыки и осваивают собственную роль в этом процессе. Подготовка должна проводиться опытным тренером и включать как передачу теоретической информации и рекомендаций, так и практическую отработку заданий.

Библиографический список

1. Андреева Г.М. Методологические проблемы экспериментального метода в социальных науках. // Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. – С/П-г: Социально-психологический центр, 1996.

2. Андреева Г.М., Донцов А.И. Место межличностного восприятия в системе перцептивных процессов и особенности его содержания. Исследование феномена казуальной атрибуции./ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.

3. Андреева Г.М. Психология социального познания. – М.: Наука, 1997.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-Пресс, 1998.

5. Алексеев А.Н. Применение метода включенного наблюдения в комплексном социальном исследовании. // Молодежь: образование, воспитание, профессиональная деятельность. – Л.: 1973.

6. Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. – М.: Наука, 1993.

7. Бернович О.В., Розенбаум М.Д., Розенбаум В.М. Социометрический метод балльных оценок в определении эффективности труда врачебного персонала. // Врачебное дело, № 2, 1991.

8. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1995.

9. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 1995.

10. Базаров Т.Ю. Центр оценки как метод отбора и аттестации кадров (об итогах семинара в Северо-Западном кадровом центре). // Вестник государственной службы, 1992, № 12.

11. Базаров Т.Ю., Веселов В.Н., Литовкин Л.Ю. Работа с персоналом. Модельный эксперимент: программа Центра оценки как этап в проведении аттестации аппарата администрации Калининградской области. // Вестник государственной службы, 1992, № 11.

12. Введение в практическую социальную психологию. – М.: Наука, 1994.

13. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

14. Гайда В.К., Захаров В.П. Психологическое тестирование: учебное пособие. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1982.

15. Донцов А.И. Проблема групповой сплоченности. – М.: Изд-во МГУ, 1979.

16. Деслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

17. Емельянов Ю.Н., Кузьмин Е.С. Теоретические и методологические основы социально-психологического тренинга. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1983.

18. Журбин В.И. Понятие психологической защиты в концепциях З.Фрейда и К.Роджера. // Вопросы психологии, 1990, № 4.

19. Жуков Ю.М. Точность и дифференцированность межличностного восприятия. // Дис… канд. наук. 1982.

20. Журавлев А.В. Социально-психологические особенности совместной деятельности бригады. // Социально-психологические проблемы бригадной формы организации труда. – М.: Наука, 1987.

21. Журавлев А.В. Социально-психологическая динамика в изменяющихся психологических условиях. // Психологический журнал, 1998, № 3, Т.9.

22. Забродин Ю.М. Модель личности в психодиагностике. – М.: Прогресс, 1994.

23. История буржуазной социологии XIX – начала ХХ века. – М.: Наука, 1979.

24. Кукоян О.Г. Профессиональные особенности межличностного познания. // Автореферат Дис… канд. наук, Тбилиси, 1982.

25. Компас: Дифференциально-диагностический опросник // Бачимов Ю.С., Шакурова З.А., Кастерин В.В. – Челябинск: ЧГТУ, 1991.

26. Лаак Я. Психодиагностика: проблемы содержания и методов. – М.: Москва-Воронеж, 1996.

27. Липатов С.А. Организационная культура: Концептуальные модели и методы диагностики. // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1997, № 4.

28. Мельникова О.Т. Качественные методы в решении практических социально-психологических задач. // Введение в практическую социальную психологию. / Под ред. Ю.Жукова, А.Петровской, О.Соловьевай. – М.: Смысл, 1996.

29. Методы социальной психологии. / Под ред. Е.Кузьмина, В.Семенова. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1991.

30. Микшик О. Методологические вопросы изучения личности и ее саморегуляции. // Психология личности в социалистическом обществе: личность и ее жизненный путь. – М.: Наука, 1990.

31. Межличностное восприятие в группе. / Под ред. Андреевой Г.М., Донцова А.И. – М.: Изд-во МГУ, 1981.

32. Методы эффективного обучения взрослых. – М.: Москва-Берлин, 1998.

33. Никифоров А.Т., Семенов В.Е. Метод наблюдения в социально-психологических исследованиях. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1987.

34. Найден В.Л., Розенбаум В.М., Розенбаум М.Д. Исследование профессионального уровня научных сотрудников социометрическим методом экспертно-балльных оценок. // Социс, № 8, 1991.

35. Никифоров Г.С. Психологический отбор и подготовка менеджеров. // Вестник СПб университета, 1995, сер. 6, вып. 2.

36. Основы математической статистики. / Под ред. В.С.Иванова. – М.: ФиС, 1990.

37. Основы психодиагностики. / Под ред. А.Шмелева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

38. Психологические аспекты тренажеростроения. Материалы II Всесоюзной конференции. – Цахкатзор, Арм. ССР, Ереван, ЕГУ, 1984.

39. Психология общения и познания людьми друг друга. – Краснодар: 1979.

30. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. Е.А.Климова. – М.: РПО, 1999.

41. Платонов К.К. Краткий словарь системы психологических понятий. – М.: Педагогика, 1984.

42. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 1998.

43. Пригожин А.И., Социология современной организации. – М.: ЮНИТИ, 1995.

44. Романов К.М. Психология межличностного познания. – Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 1993.

45. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, № 10, 1997.

46. Рыбакова О.В., Третьякова О.Ф. Использование репертуарных методик для анализа профессиональной эффективности работника. // Социологические исследования, 1997, № 10.

47. Смирнов С.Д. Психология образа: проблема активности психического отражения. – М.: Изд-во МГУ, 1985.

48. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.

49. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 1992.

450. Экспериментальная психология. / Под ред. П.Фресса, Ж.Пиаже, вып. 1, 2. – М.: 1996.

51. Ярошевский М.Г. История психологии. – М.: Мысль, 1976.

52. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. – М.: Добросвет, 1998.

Assessment Center как технология развития сотрудников

Развивающий Assessment Center позволяет участникам не только выявить у себя необходимые для успешности деятельности компетенции, но, в первую очередь, сфокусирован на создании необходимых условий для их развития. При особом формате проведения технология Assessment Center выступает в качестве развивающей процедуры, участвуя в которой сотрудники могут обнаружить свои слабые и сильные стороны, посмотреть на себя со стороны и получить «обратную связь» от коллег и от наблюдателей после завершения оценочных процедур. На основании результатов такого Assessment Center определяются дальнейшие направления работы с людьми в организации, создаются планы персонального развития и формируются программы обучения сотрудников.

При проведении развивающего Assessment Center особое значение придаётся не только формированию содержательной части заданий, соответствующих целям развития участников оценки и организации в целом. Особое значение предаётся процессу так называемой «развивающей обратной связи» - взаимодействию наблюдателей с участниками Assessment Center, осуществляемого по результатам оценки в формате, близком к процессу персонального коучинга и проводимому по специальной технологии.

В то же время развивающий потенциал «обратной связи», осуществляемой для участников развивающего Assessment Centre, как правило, используется не в полной мере. Это, в первую очередь, связано с отсутствием у специалистов необходимого опыта взаимодействия с испытуемыми в системе развивающей «обратной связи», с неполным представлением о функциях «обратной связи», а также с недостатком знаний о практическом применении технологии развивающей «обратной связи» в системе развивающего Assessment Centre.

Assessment Center: деловая игра

как эффективный метод отбора кандидатов

Элементы комплексной оценочной технологии Assessment Center с успехом могут применяться в качестве эффективного метода отбора кандидатов на должность в организацию. Деловые игры при таком сценарии и назначении технологии Assessment Center проводится в ситуации моделируемой коллективной деятельности. При этом кандидаты проходят испытание различными упражнениями и техниками (структурированными по принципам технологии Assessment Center), в которых проявляются значимые качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными наблюдателями (представителями организации), и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы о личностно - деловых качествах кандидатов и их перспективности.

Создавая ситуацию моделируемой деятельности:

• деловая игра как элемент технологии Assessment Center предоставляет кандидатам возможность проявить свои личностные качества в конкретной ситуации во взаимоотношениях с другими людьми;
• деловая игра как элемент технологии Assessment Center демонстрирует типичные социально - психологические модели поведения кандидатов;
• деловая игра как элемент технологии Assessment Center позволяет наблюдать эмоциональную реакцию кандидатов, осмысление и оценку ими реальной ситуации, умение определять цели и стратегию собственных действий;
• деловая игра как элемент технологии Assessment Center моделирует актуальные для организации проблемные ситуации и дает возможность отследить основные поведенческие реакции кандидата, плохо диагностируемые в ходе стандартного интервью (конфликтность, инициативность, поведенческая гибкость, лидерские качества и т. д.);
• деловая игра как элемент технологии Assessment Center дает измеримые результаты по выработанным экспертной группой критериям.

Этапы реализации

Assessment Center

как технология создания команд

Существует и активно применяется на практике одна из форм технологии Assessment Center - «Assessment Centre как технология создания управленческих команд». Эта многоцелевая кадровая технология направлена на создание, закрепление и внедрение механизмов командообразования в среде руководителей и сотрудников различного уровня. Проводимый процесс командообразующего Assessment Centre является мощным рычагом для формирования организационно - личностного взаимодействия между сотрудниками, при этом результатом будет являться создание механизма решения групповых вопросов в группе вне зависимости от личных симпатий и антипатий её участников. Развивающая процедура Assessment Centre равна по степени эффективности длительному процессу сплочения и командообразования. В ходе отработки заданий командообразующего Assessment Centre формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и командообразования и выявляются люди, не готовые и не способные к командной работе.

Этапы реализации  

Типология Assessment Center ( Центр Оценки )

На сегодняшний день специалисты выделяют несколько видов Assessment Centre:

• Традиционный Assessment Centre проводимый для диагностики потенциала и выявления степени выраженности необходимых компетенций у участников Assessment Centre;
• Стратегический Assessment Centre ориентированный на использование опыта и потенциала участников процесса - для прогнозирования развития ситуации на предприятии, сбора информации для принятия стратегических решений и разработки оптимальных вариантов действий в организационной среде;
• Командообразующий Assessment Centre предназначенный для создания, закрепления и внедрения механизмов командообразования в среде руководителей и сотрудников различного уровня;
• Развивающий Assessment Centre направленный на развитие сотрудников и создающий для этого необходимые условия.
•  Индивидуальный (персональный) Assessment Centre , представляющий собой процедуру комплексной оценки личности руководителя, осуществляемую через проведение глубинного интервью и позволяющую получить объективные данные о потенциале руководителя, выявить сильные и слабые стороны, обнаружить личностные ресурсы и зоны ближайшего развития, а также создать мотивацию к изменениям.

Базаров Тахир Юсупович (http://www.cpt21.ru) предлагает иное основание для классификации технологии Центра Оценки, вводя в систему Assessment Center понятие «типы компетенций организации»:

Традиционный Assessment Centre ( Центр Оценки ), проводимый для оценки стандартных компетенций (способность организации решать типовые для данного вида деятельности задачи).

Развивающий Assessment Centre – ( Центр Оценки ), проводимый для оценки ключевых компетенций (способность организации решать инновационные для данного типа деятельности задачи).

Стратегический Assessment Centre – ( Центр Оценки ), проводимый для оценки ведущих компетенций (способность организации к созданию новых видов профессиональной деятельности).

При этом:

• Стандартная компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие ведет к очень быстрому уходу компании с рынка.
• Ключевая компетенция - такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции
• Ведущие компетенции – это то, что позволит организации стать успешной в будущем. Это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем. Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии. Через некоторое время ведущая компетенция становится ключевой, а затем стандартной компетенцией.

Стратегический Assessment Centre:

• Assessment Centre, ориентированный на использование опыта и потенциала участников процесса - для прогнозирования развития стратегической ситуации на предприятии, сбора информации для принятия стратегических решений и разработки оптимальных вариантов дальнейших действий в организационной среде;
• Assessment Centre, предназначенный для оценки ведущих компетенций (способность организации к созданию новых видов профессиональной деятельности). При этом ведущие компетенции – это то, что позволит организации стать успешной в будущем. Это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.

Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии. Через некоторое время ведущая компетенция становится ключевой, а затем и стандартной компетенцией.

Индивидуальный (персональный) Assessment Center

Индивидуальный (персональный) Центр Оценки представляет собой процедуру комплексной оценки личности руководителя, осуществляемую через проведение глубинного интервью и  позволяющую получить объективные данные о потенциале руководителя,  выявить сильные и слабые стороны, обнаружить  личностные ресурсы и зоны ближайшего развития, а также создать мотивацию к изменениям.

Индивидуальный (персональный) Assessment Center отличается от классического Центра Оценки самой процедурой проведения, глубиной, а также качеством исследования. В дальнейшем полученные результаты индивидуального Assessment Center служат основой для создания программы обучения и развития руководителя.

Форматы итогового заключения

по результатам применения технологии Assessment Center

На практике применяется несколько подходов к описанию результатов Assessment Centre. Сам формат итогового заключения выбирается в зависимости от ряда факторов: целей и задач оценки, количества испытуемых, уровня персонала в управленческой иерархии, глубины исследования и т.д. Соответственно с этим формируется итоговая стоимость проекта.

1. Итоговое заключение по результатам Assessment Centre:

• бальная оценка каждого участника Assessment Centre по компетентностям и критериям и ранжированный список - при необходимости оценить выраженность критериев по каким-либо комплексным основаниям (например, в процессе массового подбора персонала, в процессе формирования группы резерва для дальнейшей подготовки при большом количестве кандидатов и т.д.);
• ранжированный список участников Assessment Centre;
• формирование группы для развития, группы для принятия решения и группы риска;

2. Итоговое заключение по результатам Assessment Centre: 

• бальная оценка каждого участника Assessment Centre по компетентностям и критериям;
• ранжированный список участников Assessment Centre;
• индивидуальные заключения с указанием сильных и слабых сторон участников Assessment Centre, а при необходимости – описание потенциально успешных и опасных ситуаций, возможностей и ограничений (например, при оценке потенциала сотрудников, формировании группы резерва руководителей и т.д.);
• формирование группы для развития, группы для принятия решения и группы риска;
• рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

3. Итоговое заключение по результатам Assessment Centre: 

• бальная оценка участников Assessment Centre по компетентностям и критериям;
• ранжирование участников по результатам Assessment Centre;
• развернутые объемные характеристики на каждого участника Assessment Centre с комплексным описанием результатов оценки для формирования целостного образа оцениваемых;
• описание потенциально успешных и опасных ситуаций, сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений по каждому участнику Assessment Centre;
• рекомендации по использованию и развитию потенциала каждого участника Assessment Centre (например, при оценке руководителей высшего звена, проведении конкурса на замещение вакантной должности на высоком управленческом уровне и т.д.).
• рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

Мякушкин Д.Е.

Assessment Center: компетентности и компетенции,

критерии оценки и индикаторы критериев.

В конце 1970-х годов объективно возросла потребность в оценке работников, занимающихся умственным трудом, в первую очередь - менеджеров. Специалисты в области диагностики фокусировались на необходимых для занимаемой должности требованиях к квалификации работников, в связи с чем стал широко использоваться термин «элемент квалификации», включающий в себя знания, умения и навыки, требуемые для успешной работы на конкретной должности. Со временем и с расширением спектра оцениваемых профессиональных качеств и особенностей личности работников возникла необходимость в максимально широком понятии, позволяющем определить готовность человека к эффективному выполнению определенной работы, и в отечественной практике для этого стало использоваться понятие профессионально важные качества. Это были единицы, с помощью которых оценивалась способность человека выполнять определенную деятельность, при этом речь шла только об отдельно взятых качествах человека, критически важных для этой деятельности, а результатом такой оценки являлось определение уровня квалификации и степени профессионального соответствия занимаемой должности. Для того чтобы с профессионально важными качествами было удобно работать, их необходимо было объединять в группы по разным признакам. Сами группы профессионально важных качеств активно исследовались в 1950–70-е годы в ответ на запрос со стороны таких отраслей, как космонавтика, авиация, атомная энергетика, эксплуатация сложных военных систем, поскольку то время появилось значительное количество рабочих мест, связанных с повышенным риском аварий и катастроф. Именно поэтому к работникам стали предъявляться особые требования, формулируемые в терминах ПВК, однако длительный период оценивания по знаниям, умениям и навыкам выявил в конечном итоге недостаточную степень прогностичности таких оценок.

Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик, которые позволили бы увязать в систему не только все составляющие эффективности деятельности конкретных работников в частности, но и кадровые процессы в целом - для формирования и активизации комплексных процессов создания и развития кадрового потенциала организации. Использовать компетенции в качестве основы для оценки персонала начали с середины 1990-х годов. Понятие это сложное, системное, относительно новое, однако в последнее десятилетие происходит достаточно резкая переориентация смыслового содержания процессов оценки работников с понятия «профессионально важные качества» - на понятия «компетентность» и «компетенция». Эти новые смысловые образования, пришедшие на смену прежним моделям оценки профессионализма, требовали новых оценочных процедур и технологий. Соответственно этому сформировался компетентностный подход к оценке, и, в соответствии с требованиями этого подхода, стали применяться новые оценочные процедуры и технологии. Одной из таких новых технологий оценки стал Ассессмент Центр ( Assessment Center ), достаточно активно используемый в последние два десятилетия для оценки потенциала и прогноза будущей эффективности работников в различных типах деятельности. Однако так и остался до конца не решенным вопрос об однозначно разделяемом специалистами смысловом содержании понятий «компетентность» и «компетенция».

Анализ литературы по этой проблеме показывает многомерность и неоднозначность трактовок, как самих понятий, так и основанных на этих трактовках подходах к формулированию параметров оценки сотрудников организации. Прежде всего, отметим, что существует два варианта толкования соотношения этих понятий: они либо отождествляются, либо дифференцируются.

В первом варианте, представленном лучшим образом в Глоссарии терминов ЕФО компетенция определяется как:

1. способность делать что-либо хорошо и эффективно;

2. соответствие требованиям при устройстве на работу;

3. способность выполнять особые трудовые функции.

Там же отмечается, что «…термин компетентность используется в тех же значениях, однако употребляется обычно в описательном плане [5]. В рамках такого отождествления понятий, тем не менее, понятие «компетентность», используемое в первую очередь применительно к личности, содержит в себе скрытое дополнительное указание на усиление практической направленности человека в выбранной профессии.

Второй вариант, утверждающий различие между терминами, был впервые сформулирован применительно к теории языка и трансформационной грамматике. Как отмечал Н. Хомский, «…мы проводим фундаментальное различие между компетенцией (знанием своего языка говорящим – слушающим) и употреблением (реальным использованием языка в конкретных ситуациях). Только в идеализированном случае … употребление является непосредственным отражением компетенции» [20]. Употребление, т.е. сама компетентность, по Н Хомскому, - есть более широкое образование, связанное с мышлением, с навыками, с опытом самого человека. В таком толковании понятия «компетентность» уже заложена трактовка этого термина как основывающаяся на знаниях, интеллектуально и личностно обусловленная социальная и профессиональная деятельность человека. Компетентность (от лат. competens — соответствующий, способный) - это особый тип организации знаний, навыков, умений и фундаментальных способностей, который позволяет человеку быть успешными в деятельности. Компетенция же - это интегральное качество, сочетающее в себе знания, профессиональные навыки и личностные качества человека, необходимые для успешной работы в определенной профессии на определенной должности в конкретной организации, описанное в терминах наблюдаемого поведения.

Стоит отметить что понятия «компетенция», «компетентность» и производное «компетентный» широко использовалось и ранее в быту, в литературе, в словарях. Так, например, в «Кратком словаре иностранных слов» находим следующее определение: «компетентный – 1) знающий, сведущий в определённой области; 2) имеющий право по своим знаниям или полномочиям делать или решать что-либо, судить о чём-либо» [7]. При этом заметим, что когда говорят «Это не в моей компетенции», то чаще имеют ввиду именно второе значение определения термина. Когда же говорят «Он не компетентен», «Он профессионально не компетентен», то тем самым делают заключение об отсутствие знаний, умений и опыта у конкретного человека.

Компетентность

Термин «компетентность» в литературе имеет богатый спектр определений и часто трактуется как «сочетание психических качеств, как психическое состояние, позволяющее действовать самостоятельно и ответственно, как обладание человеком способностью и умением выполнять определенный трудовые функции» [9], либо как «доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей» [14]. В работе ДЖ. Равенна «Компетентность в современном обществе» даётся развёрнутое толкование понятия «компетентность». Это такое явление, которое «состоит из большого числа компонентов, многие из которых относительно независимы друг от друга,…, эти компоненты могут заменять друг друга в качестве составляющих эффективного поведения» [17].

В литературе представлено более 30 видов компетентности, каждая из которых имеет свое название и разноприродное основание. Сущность и содержание компетентности рассматривается: акмеологией (Деркач А.А., Долгова В.И., Лаптев Л.Г., Семенов И.Н., Степанов С.Ю., Маркова А.К. и др.), системной методологией (Анисимов О.С., Дудченко В.С., Щедровицкий Г.П. и др.), социологией (Пригожин А.Н., Лапин Н.И. и др.), педагогической психологией (Дмитриев С.В., Кулюткин Ю.Н., Поляков С.Д. Яблокова Е,А. и др.) и психологией управления (Зазыкин В.Г., Ладенко И.С., Шепель В.М. и др.). Для конкретных типов профессий авторы, занимающиеся проблемой компетентности, включают в содержание этого понятия культурологические, социальные, автобиографические и другие характеристики (Байметов В.А., Иванова Е.М., Климов Е.А., Михайлов И.В., Петровская Л.А., Раченко И.П. и др.). А предположение о том, что компетентность является субъективной и интегративной характеристикой, проявляющейся только в деятельности профессионала, вызывает у исследователей интерес и побуждает необходимость рассмотреть ее как целостную многопараметрическую характеристику. В работах Марковой А.К. компетентность рассматривается, как проявление профессионализма, связанное с последующей оценкой или измерением конечного результата деятельности. Зарубежные специалисты по управлению [12] в своих исследованиях компетентности особое место отводят специфическим способностям субъекта и подразделяют их на уровни: способность к интеграции знаний и навыков и их адаптированность к условиям деятельности; способность к предвидению (концептуальная компетентность); способность перцептивная и эмотивная; способность к конкретному виду деятельности. Н.В. Кузьмина впервые рассматривает компетентность как интегративное свойство личности [8]. При этом компетентность выступает как совокупное проявление освоенных человеком компетенций в соответствующей области практики. Согласно Л.М. Митиной, профессиональная компетентность включает «знания, умения, навыки, а также способы и приёмы их реализации в деятельности» [11]. Л.А Петровская не только рассматривает само понятие «коммуникативная компетентность» и его содержание, но и предлагает конкретные специальные формы тренингов для формирования такого «свойства личности», обосновывая идею возможности развития соответствующих качеств и навыков [17]. Жак Делор, определяя суть профессионала, утверждает, что в основе профессионализма лежит способность «научиться делать, … чтобы приобрести не только профессиональную квалификацию, но и в более широком смысле компетентность, которая даёт возможность справляться с различными многочисленными ситуациями и работать в группе» [6].

В то же время подход, основанный на понятии «компетентность», включающую в себя не только опыт, знания и навыки, но и собственно личностные качества, определяется как более широкий взгляд на деятельность профессионала и степень его эффективности в широкой области этой деятельности. Стоит отметить, что наряду, а иногда и синонимом понятия «компетентность» выступает понятие «базовый навык». Так, согласно Б. Оскарссону, «они (базовые навыки) развиваются в дополнение к специфическим профессиональным» [15]. Более того, Б. Оскарссон соотносит компетентности и с ключевыми квалификациями, отмечая, что «это личностные и межличностные качества, способности, навыки и знания, которые выражены в различных формах и многообразных ситуациях работы и социальной жизни» [15]. Некоторые исследователи профессионализма вместо понятия компетентность используют понятие «квалификационный потенциал» [10

Как можно заметить, в основном понятие «компетентность» трактуется в зависимости от профессии или вида деятельности субъекта. Разработанная Хинтерхубером и Поллом "модель компетентности в стратегическом управлении" представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной компетентности и социальной компетентности [19]. Так, под функциональной компетентностью они понимают знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению. Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т. д.). Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.  Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой. По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная компетентность - психологическую состоятельность руководителя. Эти компетентности должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии, типа деятельности и специфики конкретной ситуации. Е. В. Галаева в своей работе перечисляет и обосновывает шесть компетентностей, значимых для деятельности эффективного руководителя: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива [4]. В трудах западных ученых, независимо от того, какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые заключают в себе необходимые компетентности эффективного управленца [12].

1. Планирование - представляет собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого.

2. Организация - включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

3. Руководство - включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше.

4. Контроль - включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации [2].

Автор ролевой модели деятельности руководителя В. И. Шуванов [21] кроме профессиональной и психологической состоятельности руководителя выделяет еще и организаторскую состоятельность и рассматривает действия руководителя с позиции ролей, которые он выполняет в процессе своей деятельности:

• роль интегратора - координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);
• роль коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);
• роль социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника).

В данной модели понятие «состоятельность руководителя» по смыслу соотносится с понятием «компетентность руководителя».

Сегодня большая часть стоимости организации в первую очередь связана с человеческим ресурсом. Для формирования такого ресурса на уровне персонала современному руководителю необходимо работать с каждой личностью в организации; из отдельных личностей создавать группу, живущую по согласованным законам; формировать знания у подчиненных ему сотрудников, сохранять эти знания и преумножать. Поэтому эффективный руководитель должен   работать на нескольких уровнях: уровень личности, уровень группы и уровень деятельности. По мнению Т.Ю. Базарова в общем виде можно описать уровни этих точек приложения действий руководителя следующим образом:

• На уровне группы - готовность и способность руководителя создавать условия для функционирования группы в целом. Здесь - самоорганизация руководителя, а также планирование и организация индивидуальной и коллективной деятельности подчинённых.
• На уровне личности - способность руководителя создавать условия для развития личности каждого сотрудника. В структуре деятельности руководителя на этом уровне, с одной стороны, наличие и высокая степень развития собственной способности к саморегуляции и самопознанию, с другой стороны - проницательность и эмоциональное лидерство, определяющие степень влияния данного руководителя на своих подчиненных.
• На уровне деятельности - способность руководителя создавать условия для наилучшего нахождения решений и возможных проблем в деятельности. Это степень умения руководителя заставлять подчинённых думать и решать нестандартные задачи, побуждение подчиненных к исследованиям и анализу приобретенного опыта.

            Данный подход позволяет критически проанализировать основное содержание управленческой деятельности и сформулировать соответствующие требования к личности руководителя. Однако, по нашему мнению, данная модель может быть дополнена ещё одной важной составляющей. Эта составляющая реализуется в первую очередь на уровне взаимодействия и понимается нами как способность руководителя устанавливать и поддерживать деловые контакты.

В соответствии с описанными выше уровнями стало возможным определить основные требования к эффективному руководителю и сформулировать их в терминах компетентностей:

1. Организационная компетентность, понимаемая как готовность и способность руководителя создавать необходимые условия для эффективной работы коллектива и отдельных работников (в том числе понимаемые как результат реализации основных управленческих функций: планирование, организация, руководство, контроль).

2. Эмоциональная компетентность, реализуемая как способность руководителя сформировать и сплотить коллектив, личная привлекательность, авторитетность и влиятельность, способность повести за собой и выступить в роли наставника и т.д.

3. Интеллектуальная компетентность, включающая в себя не только требования к самому руководителю в рамках общего уровня развития умственных способностей, гибкости мышления, креативности и т.д., но и понимаемая как способность руководителя создавать необходимые условия для нахождения подчиненными лучших вариантов решений задачи и оптимальных стратегий поведения.

4. Коммуникативная компетентность, выступающая как способность руководителя вести переговоры, устанавливать конструктивные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, способность устанавливать и поддерживать деловые контакты во внешней и внутренне для организации среде и т.д.

Компетенция

Как было уже отмечено выше, компетентность всегда выступает как совокупное проявление освоенных человеком компетенций в соответствующей области практики. И хотя само понятие компетенция, входя составным элементом в ряд таких понятий, как компетентность, профессионализм, мастерство, содержательно до сих пор точно не определено, тем не менее, исследователи соглашаются с тем, что понятие «компетенция» ближе к понятийному полю «знаю, как делать», чем к полю «знаю что делать». Так, Т.Ю. Базаров определяет «компетенцию» как набор взаимосвязанных навыков и способностей, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций) и выделяет несколько видов:

• стандартные компетенции – такой набор взаимосвязанных навыков и способностей, которые позволяют решать обычные типовые задачи.
• ключевые компетенции - такой набор взаимосвязанных навыков и способностей, которые позволяют решать задачи, нетипичные для большинства ситуаций.
• ведущие компетенции – это те навыки способности, которые позволят стать успешным в будущем и эффективно решать те задачи (ситуации), которые станут зоной конкуренции в перспективе.

При этом сами компетенции могут быть отнесены к нескольким уровням в организации:

1. Профессиональные компетенции

• Инструментальный уровень - конкретные знания и навыки работника в профессиональной деятельности.
• Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения работника в профессиональной среде.

2. Личностные компетенции

• Уровень промежуточных умений – универсальные навыки коммуникации, мышления, личностного развития.
• Базовый уровень – личностные характеристики, мотивы, самооценка.

Стоит отметить, что представленные здесь уровни компетенций определяются не только в рамках профессиональных знаний и личностных характеристик работника, но проявляются и через навыки его взаимодействия с другими людьми. Это само по себе является важным дополнением к общим представлениям о смысловом содержании понятия «компетенция». Само слово competentia в латинско-русском словаре переводится как согласованность частей, соразмерность, а слово competo означает «вместе домогаться, соответствовать, быть годным, способным». По каким-то причинам одна из частей слова - вместе - утрачена. А между тем с учётом потерянной смысловой части, компетенция есть соответствие человека неким системным требованиям, позволяющим не только быть лично эффективным в конкретной деятельности, но и добиваться результата в совместной деятельности.

Критерии оценки и индикаторы критериев

Итак, основанный на компетенциях подход к формулировке требований к руководителям подчеркивает в первую очередь значимость практического освоения этими руководителями отдельных инструментов для выполнения конкретных задач, поэтому для успешной работы на конкретной должности работник должен обладать несколькими компетенциями. Соответственно оценивать и развивать нужно различные профессиональные навыки и личностные качества, по сути своей и являющиеся отражением компетенций в конкретном виде профессиональной деятельности. Компетенции, по мнению Т.Ю Базарова, описываются в терминах наблюдаемого поведения и представляют собой модель поведения, которая необходима работнику для достижения требуемых результатов. Используемые как описательная модель требований к работнику компетенции трансформируются в пространстве оценки в модель критериев оценки. В процессе формулировки основных параметров оценки именно компетенции выступают в качестве основных критериев оценки, которые должны быть в свою очередь «развёрнуты» на индикаторы, описывающие отдельные составляющие каждого критерия. При этом содержание критериев составляют действия и особенности поведения, демонстрирующие для наблюдателей интегральную степень освоения испытуемыми каждого из критериев. Это содержание должно включать в себя качества, действия и особенности поведения, связанные как с успешностью деятельности в рамках совокупности профессий одной направленности, так и с успешностью деятельности в рамках конкретной профессии, должности или уровня в управленческой иерархии [13].

Модель компетенций

Следующим шагом в развитии понятия «компетенция» было возникновение понятие «модель компетенций». Модель компетенций — это набор навыков и способностей, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы и достижения высоких результатов. Сегодня специалисты разрабатывают типовые модели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, к примеру, на менеджерских позициях, и корпоративные модели компетенций, обеспечивающие успешную работу в конкретной компании. Наличие модели компетенций - своего рода единой «системы координат» оценивания - дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки специалистов и менеджеров со стратегией компании, нанимать и продвигать сотрудников, чей потенциал максимально соответствует ее потребностям, что повышает эффективность принимаемых кадровых решений. Для самих работников модель компетенций задает приоритетные направления профессионального развития, востребованные в данной конкретной организации. Оценка сотрудников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, дает материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда и позволяет объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогают выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.

Выводы

Обобщая основные составляющие рассматриваемых понятий можно сделать следующие заключения:

• компетентности есть интегральные характеристики профессиональной деятельности работника; особый тип организации знаний, навыков, умений и фундаментальных способностей, который позволяет работникам быть успешными в определенном виде деятельности.

• компетентности выступают как совокупное проявление освоенных работником компетенций в соответствующей области практики;
• используемые в организации как описательная модель требований к работнику компетенции трансформируются в пространстве оценки в модель критериев оценки;
• содержание критериев составляют действия и особенности поведения, демонстрирующие для наблюдателей интегральную степень освоения испытуемыми каждого из критериев. Это содержание должно включать в себя качества, действия и особенности поведения, связанные как с успешностью деятельности в рамках совокупности профессий одной направленности, так и с успешностью деятельности в рамках конкретной профессии, должности или уровня в управленческой иерархии.
• для осуществления процесса оценки критерии оценки должны быть «развёрнуты» на индикаторы, описывающие отдельные составляющие каждого критерия;
• модель компетенций — это системное описание умений, навыков и способностей, необходимых работнику для успешного выполнения конкретной деятельности.

• компетенции - интегральные качества, сочетающие в себе знания, профессиональные навыки и личностные качества человека, необходимые для успешной работы в определенной профессии на определенной должности в конкретной организации;
• компетенции описываются в терминах наблюдаемого поведения и представляют собой модель поведения, которая необходима работнику для достижения требуемых результатов; это своего рода модель поведения, необходимая работнику для решения конкретных задач;

Литература:

1. Байденко В.И., Дж. Ван Зантворта, Европейский фонд подготовки кадров (ЕФО). Проект ДЕЛФИ. – М., 2001 – с. 42

2. Берглезова Т. В. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия Экономика России: основные направления совершенствования. Выпуск №7 . 3. Межвузовский сборник научных трудов. 2005

4. Галаева Е. В. Управление творческим потенциалом предприятий и организаций. Докт. Дисс., 1995

5. Глоссарий терминов рынка труда, разработки образовательных программ и учебных планов. Европейский фонд образования. ЕФО, 1997 – с 63.

6. Делор Ж. Образование: скрытое сокровище. Доклад международной комиссии по образованию для ХХ1 века. – UNESKO, 1996. – с.37

7. Краткий словарь иностранных слов. - М., 1952

8. Кузьмина Н.В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения. – М., 1990

9. Маркова А.К. Психология профессионализма -М.:1966,-С.31.

10. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - Л. 1991.

11. Митина Л.М. Психология профессионального развития. – М., 1998 – с. 46

12. Меском М,Х,. Хедоури Ф. Основы менеджмента -М., Дело, 1992; Вейлл П. Искусство менеджмента -М., Новости. 1993

13. Мякушкин Д.Е. Социально - психологические аспекты комплексной оценки персонала организации. – дисс. канд. пс. наук…

14. Омаров А.М. Руководитель -М.: 1987.- С.97

15. Оскарссон Б. Базовые навыки как компонент высококачественного профессионального образования/ Оценка качества профессионального образования. Доклад5/под общ. Ред. 16. Петровская Л.А Компетентность в общении. – М., 1989

17. Равен Джон. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация. – М., 2002. – с.253

18. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под науч. Ред. Р. Марра, Г.Шмидта. М., 1997

19. Хомский Н. Аспекты теории синтаксиса. – М., 1972 – с.9

20. Шуванов В. И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма управления и ролевая модель./ Управление персоналом. М., 1997, №3

Описание методов технологии Assessment Center»

Количество и содержание оценочных процедур разрабатывается на этапе подготовки проекта и зависит от количества критериев для оценки, количества и уровня участников и т.д. Для оценки участников и получения необходимой диагностической информации в предлагаемом формате оценки применяются:

1. Групповые оценочные процедуры в Assessment Center

Цель проведения групповых процедур – создать условия для сбора диагностической информации о способах и средствах действий отдельных сотрудников и особенностях взаимодействия людей в группе в ситуациях моделируемой коллективной деятельности.

 Оценочная процедура «Групповая дискуссия»- упражнения, в которых перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты её развития и принять совместное решение

 Оценочная процедура «Мозговой штурм»- техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска различных подходов к решению.

2. Специальные оценочные процедуры в Assessment Center

Цель проведения специальных процедур – моделировать ситуации, в которых проверяются навыки системного мышления, навыки самоорганизации, навыки взаимодействия с аудиторией и умение эффективно работать с большими объёмами информации (в том числе и в условиях ограничения времени)

Оценочная процедура «Почтовая корзина». В ходе выполнения комплексного организационного кейса каждый участник получает письменное описание ситуации. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомится с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах» и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих документах

Оценочная процедура «Подготовка выступления. Доклад»- задание, при выполнении которого участники не только готовят доклад по заранее заданным темам, но и выступают перед слушателями, а также отвечают на вопросы

Оценочная процедура «Ролевая игра» - задание, которое участники выполняют, исходя из предписанной им роли.

Процедура «Конструирование» - деловая игра, участвуя в которой испытуемые в группах разрабатывают и создают из имеющихся материалов конструкцию в соответствии с заданием.

3. Индивидуальные оценочные задания в Assessment Center

Индивидуальное задание представляет собой описание ситуации, не имеющей однозначно верного решения. Участники оценки самостоятельно решают данную ситуацию, описывая последовательность действий и обосновывая принятое решение.

При необходимости с испытуемыми, прошедшими Assessment Center, проводится собеседование для получения дополнительной информации и уточнения возникших гипотез.

Обоснование выбора компетентностей и компетенций для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)

Основным элементом любых оценочных технологий, обязательным условием надежности и достоверности получаемых результатов, является деятельность по формированию компетентностей и критериев для оценки. В результате работы по формированию компетентностей и их содержания (критериев оценки) создается модель с описанием умений, навыков и способностей, необходимых эффективному руководителю. И уже на основании этой модели в дальнейшем разрабатывается программа проведения оценочных процедур.

Сегодня большая часть стоимости организации связана с человеческим ресурсом. Для формирования такого ресурса современному руководителю необходимо:

Поэтому эффективный руководитель должен быть способен к достижению определённого результата на нескольких уровнях: уровень личности, уровень группы, уровень деятельности и уровень взаимодействия.

Для выполнения этой комплексной задачи руководитель должен обладать набором компетентностей, которые в общем виде можно описать следующим образом:

ГРУППА. На уровне группы - организационная компетентность (организационное лидерство), базирующееся на готовности и способности руководителя создавать необходимые условия для эффективной работы - как коллектива, так и отдельных работников (в том числе понимаемые как результат реализации управленческих функций: постановка задач, контроль и т.д.).

ЛИЧНОСТЬ. На уровне личности - эмоциональная компетентность (эмоциональное лидерство). Здесь - способность руководителя создать и сплотить коллектив, организовать конструктивное взаимодействие членов команды, его авторитетность, определяющая в конечном итоге степень влияния данного руководителя на своих подчиненных, способность повести за собой и выступить в роли наставника.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. На уровне деятельности - интеллектуальная компетентность (интеллектуальное лидерство). Это – определённые требования к общему уровню интеллектуального развития руководителя, определяющие его интеллектуальный потенциал и соответствующий набор связанных с характеристиками мышления и работой с информацией способностей для решения сложных или нестандартных профессиональных и управленческих задач.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. На уровне взаимодействия - коммуникативная компетентность (коммуникативное лидерство), понимаемое как способность устанавливать конструктивные деловые отношения с людьми, формировать и поддерживать контакты во внутренней и внешней для организации (подразделения) среде.

В результате мы получаем для оценки кандидатов в группу резерва руководителей следующий набор компетентностей:

1. Организационная компетентность (организационное лидерство).

2. Эмоциональная компетентность (эмоциональное лидерство).

3. Интеллектуальная компетентность (интеллектуальное лидерство).

4. Коммуникативная компетентность (коммуникативное лидерство).

Для каждого типа компетентностей в отдельности определяются минимально достаточные для целей оценки наборы компетенций (критериев), сформулированные, как правило, в терминах наблюдаемого поведения и раскрывающие основную сущность данной компетентности.

Пример формирования компетенций для
оценки руководителей и кандидатов в группу резерва руководителей

Преимущества предлагаемой для оценки модели компетентностей:

1. Компетентности и компетенции отражают сущность управленческой деятельности и служат основанием для оценки управленческого потенциала участников оценки.

2. Бальные значения по каждой из компетентностей и компетенций позволяют сравнить степень выраженности потенциала участников и принять взвешенные решения.

3. Определение степени выраженности каждой компетентности и компетенции позволяет спланировать не только программы обучения и развития, но и определить предпочитаемое направление деятельности и карьеры для каждого участника оценки.

• из отдельных личностей создавать группу, живущую по согласованным законам;
• планировать, организовывать и контролировать весь процесс деятельности подчинённых - как отдельных работников, так и коллектива в целом;
• решать сложные управленческие задачи, формировать знания у подчиненных ему сотрудников, сохранять эти знания и преумножать их;
• эффективно взаимодействовать на разных уровнях управленческой иерархии.

Описание шкалы,
используемой для оценки компетенций

в технологии Assessment Center

Организационный план – график
проведения оценочных процедур технологии Assessment Center
(пример)